Gayrimenkul Geliştirme Sektöründe Sürekli Değişen Yatırımcı Profili

Gayrimenkul geliştirme işi ülkemizde ancak 80’lerin ikinci yarısında bir sektör haline geldi. 90’lı, 2000’li ve 2010’lu yıllarda hızla büyüdü. Ama bırakın 80’li, 90’lı yılları, 2000’li yıllardan bile bugüne ulaşan yatırımcıya pek rastlayamıyoruz: Ne kurumsal, hatta ne de bireysel. Bu durumun salt ülkemize özgü bir durum olduğuna inanıyorum.

Gayrimenkul geliştirme sektörünün emekleme dönemi sayılabilecek 80’li yıllarda Ataköy Turizm Merkezi Projesinde başladığım mesleki kariyerimi, 90’lı yıllardan itibaren geliştirici ve yatırımcılara danışmanlık hizmeti vererek sürdürdüm. Sektörün ülkemizdeki 30 yıllık serüveninde bu gelişimin doğrudan içinde yer alan bir kişi olarak gelinen bu durumu analiz etmeye hakkım olduğunu düşünüyorum.

Bu sektörde danışmanlığın en çekici yanı, doğrudan patronlar ve tepe yöneticileri ile birebir ilişki içinde olmaktır. Bu ilişki önceliği ile hem onlara bir değer yaratır ve hem de kendi işinizi geliştirmek ve pazarlamak için önemli bir avantaj sağlarsınız. Tabii, bir de böyle bir makaleye veri sağlayabilecek sektörel iç görüye sahip olursunuz.

Bu sektörde geçen 30 yılıma baktığımda şunu rahatlıkla görebiliyorum: Müşteri profilimiz yaklaşık 10 yılda bir köklü bir değişimden geçmiş. 80’li yıllarda ticaret sektöründen, 90’lı yıllarda inşaat ve taahhüt sektöründen, 2000’li yıllarda sanayi ve tekstil sektöründen, 2010’lu yıllarda başta esnaflık, kuyumculuk başta olmak üzere ticaret sektöründen gayrimenkul sektörüne geçişler giderek artmış. Anlaşılan Aile Şirketlerinde işler pek babadan oğula geçmemiş. Geçenlerde de 2. Kuşağın daha çağdaş bir anlayışla aile işini geliştirme arzusu pek de sürdürülebilir olmamış.

Biz, danışman olarak geliştiriciler ve yatırımcılarla ilişkimizde, önceliğimizi görev aldığımız organizasyonun eğitimine veririz. Müşteri eğitimi her dönemde, bizim en önem verdiğimiz konu olur. Aile şirketlerinde 2. Kuşakla çalışırken ne kadar rahat edersek, farklı sektörlerden gelen yatırımcılarla ilişkimizin ilk evreleri de o kadar sorunlu olur: Ta ki, kendimizi ve iş yapma tarzımızı kabul ettirinceye kadar. Sektöre yeni giren yatırımcıların, hele de ticaret hayatında başarılı olan egosu yüksek patronların, geçiş yaptıkları sektördeki iş yapma alışkanlıklarından ve farklı şapkaları aynı anda taşıma arzularından kopmaları pek kolay olmaz.

Gayrimenkul geliştirme sektörü, ülkemizde maalesef kolaycı bir tanımla uzun yıllar bir tür inşaatçılık olarak kabul edilmiştir. Devlet de, bunu bu şekilde algılamış ve sektörü bu şekilde yönlendirmiştir.  Çünkü, bu anlayışa göre inşaat sektörü ekonominin gelişimi için lokomotif bir sektördür ve pek çok sektörü dolaylı etkilemesi nedeniyle stratejik bir iş alanıdır. Çünkü, inşaat sektörü siyasi irade için aynı zamanda büyük rantların, büyük gelirlerin hızla akümüle edilebildiği bir oyun alanıdır. Bu alanda hızla servet transferleri yapılabilir, siyasi iktidarlar kolayca kendi ekonomik faunalarını yaratabilir. Bu amaçla inşaat sektörü, toplumda çok sayıda eğitimsiz iş gücünün topluca istihdamına katkı sağlar, köylü ya da kentli işsizliğini düşürür ve siyasi bir rant sağlar. Hatta, inşaat sektörü ekonomideki kaynağı belirsiz paranın legalize olmasına bile olanak verir.

Ancak ülkemizde kamu yönetimi, bir yandan dünyanın gittiği yolu izleyerek, Gayrimenkul Yatırım Ortaklıklarının kuruluşunu katma değer vergisi avantajları ile teşvik ederken, diğer yandan kendi koyduğu kuralları delerek sistemi dejenere etmektedir. Şöyle ki, Gayrimenkul Yatırım Ortaklıklarına bir ana müteahhitle çalışma zorunluluğu getirirken, diğer geliştirici ve yatırımcılara ayni zamanda Ana Müteahhit şapkasıyla hareket etme fırsatı verip, vergi avantajı sağlamaktadır. Böylece, tüccar, sanayici, tekstilci, kuyumcu gibi inşaat sektörü ile hiçbir ilgisi ve deneyimi olmayan kişi ve kuruluşlar hiçbir bariyer olmaksızın, kolayca sektöre giriş olanağı ve cesareti bulmakta ve bu sayede iş kazaları bu sektörde bir dünya rekoru kırmaktadır.

 

Özetle, inşaat ve kentsel dönüşüm furyasına bağlı olarak neredeyse konut inşaatı ile özdeşleştirilen gayrimenkul geliştirme sektörü, sürekli değişen yatırımcı profili ile yıllar geçmesine rağmen taş üzerine taş koyamıyor, kurumsallaşamıyor ve her dönemde iktidarların siyasi ve ekonomik oyuncağı haline geliyor.

Sektörde giderek düşen eğitim kalitesi, analitik düşünme ve sorgulama becerileri ile sorumluluk alma düzeyi dibe vuruyor, dünyada gelişen inşaat ve gayrimenkul geliştirme sektörünün kullandığı BIM, ERP, Yalın Yönetim vb. pek çok çağdaş araç ve teknik henüz ülkemiz gündemine dahi giremiyor. 30 yıl önce büyük heyecanlarla kullanmaya başladığımız CPM planlama tekniklerinin bile bugün çok az firmada kullanıldığını ve talep edildiğini görüyoruz.

Her dönemin kendine has özellikleri var, doğal olarak. Son 10 yıla baktığımızda ise, öne çıkan geliştirici ve yatırımcı profilinin en önemli özelliğinin, siyasi liderlerin rol model alındığı, çoğunlukla siyasi ilişkilere endeksli, mesleki bilgi ve birikime ve farklı disiplin ve bakış açılarındaki zenginliğe değer vermeyen, ego temelli karar mekanizmalarından oluştuğunu görüyoruz.

Ne dersiniz? Sanayi, eğitim ve teknolojik gelişim alanlarında sınıfta kalan ülkemiz, inşaat ve gayrimenkul geliştirme sektöründe de sınıfta kalmayı hak etmiyor mu?

Gayrimenkul Geliştirme Projesinde Mimarın ve Tasarımın Önemi

Gayrimenkul geliştirme projelerinin başarısında mimarın ve tasarımın etkisi son yıllarda çok tartışılıyor.

Bir görüşe göre, projenin ve konseptin gerçek müellifi ve ticari başarının odağında geliştiriciler var. Bu görüştekilere göre, mimari tasarım anonim bir mekan yaratma, sistem ve malzeme tanımlama sürecinden ibaret. Bunlar mimarın geliştiricinin markası içinde erimesi gerektiğini savunuyorlar.

  

Sinan Çetin Yaşam Mimarını Nereye Götürüyor?

Bir diğer görüş ise, mimarın marka değerini projenin ticari başarısının odağına alıyor. Bu görüştekilere göre mimar, geliştiricinin marka değeri ile rekabet etmeli hatta onun önüne geçmeli.

İlk görüşü savunanlar, mimarı odak noktasına alan geliştiricileri marka değerlerinin yetersizliği ile küçümserken, ikinci görüşü savunanlar geliştirici başarısının doğru projede doğru mimarın doğru tasarım ile zirveye çıktığını ve geliştiricinin gerçek gücünün bunu yapabilmesiyle ortaya çıktığını iddia ediyorlar.

İster vitrinde marka değeri ile isterse mutfakta anonim (hatta no-name) statüde, mimarın ve mimari tasarımın bir gayrimenkul geliştirme projesinin ticari başarısındaki rolü inkar edilemez bir gerçek. Başarılı bir projenin bireysel veya kurumsal başarının ve marka değerine katkının yanı sıra para ile satın alınamayacak türden bir kültürel sermaye sağlayabileceği ve bir kaldıraç etkisi yaratabileceği de göz ardı edilmemeli.

Öte yandan, gayrimenkul geliştirme projelerinin büyüyen ölçeği, teknik, idari ve finansal yönden karmaşık hale gelmesi, paydaşların sayısının artmasına bağlı olarak mimarların geçmiş dönemlerdeki "pivot" rollerini artık başta Geliştirici ve Proje Yöneticileri olmak üzere diğer paydaşlarla paylaşmaya başladıkları da bir başka gerçek.

Özellikle yaratıcı süreçte hem tatlı bir rekabet ve hem de sıkı bir işbirliği söz konusu. Gerçekleşmesi düşünülen ilk hayali İşveren/Yatırımcı/Geliştirici kuruyor. O hayalle bağlantılı olarak İşveren/Yatırımcı/Geliştirici başta olmak üzere İşletmeci/Pazarlamacı/Finansör/Kamu vb. tüm paydaşların istek ve taleplerini mimar ve diğer mühendislik tasarımcılarının diline Gayrimenkul Geliştirme Proje Yöneticisi tercüme ve formüle ediyor, tasarım sürecini izliyor ve gerek tasarım ve gerekse uygulamadan çıkan ürünleri test ve teyit ediyor.

Mimarlar bu süreçte tüm paydaşların gereksinimlerinin analiz ve sentezini yapıyor, bunları yarattığı eserin içinde bütünleştiriyor ve ortaya çıkan eserin telif sorumluluğunu üstleniyor. Bu bütünleştirme çabaları aşağıdaki sorumlulukları içeriyor:

1. Mekansal / Fonksiyonel Çözüm,
2. Estetik Çözüm / Algılanma,
3. Gelir – Gider Dengesi,
4. Yasal Koşullara Uyum (İmar, Ruhsat, Standartlar vb.)
5. Doğal / Çevresel Koşullara Uyum (Topografya, Zemin, Yön vb)
6. Sürdürülebilirlik / Yaşam Döngüsü Maliyeti (Enerji Tasarrufu, Doğal Kaynaklar, Ekolojik Denge, Ulusal / Uluslar arası Sertifikasyon)
7. İşveren ve Yatırımcının İsteklerine Uyum (Fizibilite, Stratejik İş Planı, Kurumsal Kimlik vb.)
8. Yapımcı İsteklerine Uyum (Uygulama Kolaylığı, Doğru Sistem Çözümleri, Malzeme Temini vb.)
9. İşletmeci İsteklerine Uyum (İşletme Verimliliği)
10. Finansör İsteklerine Uyum (Yatırım Kabiliyeti)
11. Pazarlamacı İsteklerine Uyum (Pazar Koşullarına Uyum)
12. Toplum İsteklerine Uyum (Bütünsellik )
13. Katma Değer (Marka Değeri, İnovasyon, Farklılık, Yaratıcılık, Öncülük vb.)

Tüm bu unsurları yerine getirebilmek ve başarılı olmak için, doğru seçilen ekip üyelerinin doğru ekip çalışması ile mümkün olduğuna kuşku yok.

  

Bir projenin ticari başarısı için Geliştirici tarafından seçilecek en kritik paydaş:"Mimar". Geliştiricilerin, bugüne kadar yaptıkları bilinçsiz mimar seçimlerine veya projenin nicel kısmına ilişkin mimara vermedikleri/veremedikleri detaylı pazar araştırma, fizibilite, ihtiyaç programı, iş planı vb.’ne bağlı ticari başarı veya başarısızlıklarının suçunu mimarlara yükleyerek bu sorumluluklarından kurtulmaları olası değil.

İşveren/Yatırımcı/Geliştiricilerin, gayrimenkul projelerinde Tasarımcı/ Mimarları hangi kriterlere göre seçtikleri, sadece mekansal/fonksiyonel, estetik çözüm, yasal koşullara ve çevresel koşullara uyum vb. gibi olmazsa olmazların dışında neler bekleyip, Mimarların ne tür yeni değerler yaratmalarını istedikleri, farklı paydaşların istek ve beklentilerinin ne ölçüde dengelenip bütüne katkıda bulunduğu tartışılıyor.

Küreselleşmenin, mimarlar için ortak bir dünya mimari kültürü yarattığını ve farklı coğrafya ve kültürlerde farklı mimarların uygun olabileceğini kabul etmeliyiz. Nasıl ki, ülkemizdeki evrensel ihtiyaçlara uygun bir alışveriş merkezi ya da bir konut için bile bazen bir Hollandalı, Amerikalı, İngiliz, İspanyol mimar uygun oluyorsa, Rusya, Kazakistan, Libya, Türkmenistan gibi birçok ülkede Türk mimarlar uygun olabiliyor.

Buradaki en önemli konu, yerli ya da yabancı, marka değerine sahip, ya da değil, uygun mimarın seçiminde yapılacak ayrıntılı bir çalışmanın, projenin ticari başarısına ciddi etki yaratacak teknik, ekonomik, çevresel, sosyal vb. çeşitli avantajlara yol açabileceğini bilmek gerekiyor. Yenilikçi tasarım stratejileri geliştiren mimarlar, salt fiziki maliyet hesaplamalarına ve gelir potansiyellerine dayanmayan “iş değerleri” üretebiliyorlar.

Yeni düzende mimari, teknik ve teknolojik, gayrimenkul projelerinin tasarımında yapım ve işletme alanlarında farklı alanlara yöneliyor.

Dolayısıyla sadece medyada adının daha çok duyulmuş olması, ya da ailenin ve firmanın mimarı olmanın ötesinde geliştiricilerin yeni bir projeye başlarken en değerli zaman ve enerjilerini, iyi organize edilmiş bir tasarım brief’ine, mimar araştırmasına ve mimar seçim süreçlerine ayırmaları gerekiyor. Yani;

- Seçim modeli ne olacak? Süreç nasıl işleyecek?

- İşbirliği modeli ne olacak?

- Tasarım Brief'i ve mimari ihtiyaç programını kim hazırlayıp, verecek?

- Paydaşlar arasında iletişim ve bilgi paylaşımı nasıl olacak?

- Seçim kriterleri neler olacak? Objektif mi? Sübjektif mi?

- Hizmet bedeli nasıl belirlenecek?

- Yapısal ve finansal yaklaşım nasıl olacak?

İnanıyorum ki, ancak bu sayede mimarlar projelerin daha en başında geliştiricilerin tüm talep ve ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde hazır olacaktır.

Gayrimenkul Geliştirme Sektörünün Yumuşak Karnı: Maliyet Modelleme

Proje Yönetiminin temel disiplinlerinden “Süre-Maliyet-Kalite” üçgeni içinde yer alan Maliyet Yönetimi, maalesef Gayrimenkul Geliştirme sektörümüzün yumuşak karnı olmaya devam ediyor. Daha fikir aşamasından itibaren, ne Geliştirici ve ne de Tasarımcının yapılacak projenin maliyetini bilmeden, tasarım değişikliklerinin maliyete etkilerini mukayeseli olarak görmeden bu yatırıma girişmesi ve hareket etmesinin ticari riskleri artırdığından kimsenin şüphesi yok.

Bu disiplin kapsamında başta İşveren, tüm paydaşların ihtiyaç duyduğu “maliyet modellemesi”ni kimin yapacağı konusunda ise, henüz bir uzlaşı sağlanmış değil. Tasarımcı mı? Geliştirici mi? Proje Yöneticisi mi? Yüklenici mi? Yoksa fizibilite aşamasında ya da tasarımın erken evrelerinde parametrik modellemeye dayalı ilk tahminleri yapan “Bir Bilen” mi?

İşverenler, Tasarımcılar ve Yüklenicilerin alıştıkları kara düzene göre bu hizmet, ülkemizde hala “Keşifçi-Metrajcı-Kesin Hesapçı” diye adlandırılan ve pek çoğu kamu projelerinin beşiği sayılan Ankara’da konuşlanan kişi ve hizmet kuruluşlarının tekelinde. Bu kişilerin sektördeki algısı ise, yaptıkları işin önemi ile bağdaşmayacak şekilde; kolçaklarıyla, masa başında, at gözlüğü takarak çalıştığı imajıyla küçümsenen, arabanın arka koltuğunda oturup gittiği yöne değil, geldiği yöne bakan bir tür teknik muhasebe uzmanlığı. Ancak, somut bir uygulama projesi hazırlandıktan sonra devreye giren bu uzmanlardan beklenen tek şey; sadece tasarımcının tamamladığı işin İşveren’e kaça mal olacağını ya da projenin uygulamasına soyunan yüklenicinin ne teklif vermesi gerektiğini hesaplaması. Bu uzmanlardan hiç talep edilmeyen şeyler ise; köküne kibrit suyu dökülen eski Bayındırlık Bakanlığı yöntemlerinin dışında paydaşların farklı proje aşamalarındaki zaman-maliyet-değer ilişkisinden, değer analizinden, maliyet algısı, yaklaşımı, tekniğinden, detay ve tolerans seviyelerine ilişkin kararlarından etkilenmesi ve ona göre hareket etmesi.

Gelişen bilgi teknolojileri, sektörün bu algısına ve düşük beklentilerine uygun olarak sadece metraj hesaplama süresini kısaltan yazılım çözümleri sunuyor ve lokasyona/mekana ve veri tabanına dayalı çözümleri es geçiyor. Bilgisayar destekli tasarım programları ile bütünleşik (add-on) çalışmak üzere hazırlanan bu yazılımlar, poly-line ölçüm yöntemiyle ve bir tuşla en kısa zamanda toplam miktarı ve maliyeti çıkarmaya odaklanırken, projenin bir bölümünde, herhangi bir malzemenin miktarı ya da birim fiyatında yapılan bir değişikliğin projedeki etkilerini görmeyi aklına bile getirmiyor. Yani kısaca bir model mantığında hazırlanmamış, arka planında akıllı kod yapısı yok ve bir veri tabanı-kayıt sistemiyle çalışmıyor.

Ülkemizdeki bu duruma karşın, Anglo-Sakson ülkelerinde uzun yıllardır kullanılan farklı yaklaşımlar ve sistemler söz konusu. Örneğin İngilizlerin RICS (Royal Institute of Chartered Surveyors) Kurumu; 

• Tasarımcı, yüklenici, işveren ve hatta proje yöneticilerinden bağımsız, 
• Daha fikir aşamasında projeye atanan ve işletme dönemine kadar sürekli ve şeffaf bir biçimde görev yapan,
• Paydaşlardan bağımsız objektif kararlar alan,
• Bir tür değer mühendisliği yaparak, bir yandan istenen standartları-kaliteyi ve fonksiyonları sağlarken, diğer yandan maliyeti minimize etmeye odaklanan bir yapı olarak karşımıza çıkıyor.

RICS sistemi ve yaklaşımı neredeyse tüm dünyada, yanı başımızdaki Yunanistan hatta Kıbrıs’ta bile yaygın şekilde benimsenmişken, Türkiye’de geçer akçe olmaması bana oldukça garip geliyor. Hani, farklı da olsa, amaca uygun bir sistemimiz olsa gam yemeyeceğim.

İngilizlerin RICS Kurumunun maliyet yönetimi yaklaşımı, lokasyon (mekan-kat-kot-blok-bölge) esasına ve bir veri tabanı mantığına dayanıyor. Günümüzde bu modelin en önemli dezavantajı, modeli kullanan, ancak farklı yazılımlar kullanan ekipler arasında ortak çalışma sürecindeki uyumsuzluk sorunuydu ki, bunun da yakın zamanda BIM (Bina Bilgi Modellemesi) ile çözüldüğünü söyleyebiliyoruz.

Günümüzde inşaat sektörünün gündemindeki en önemli konu artık 3D-BIM ve maliyet modellemesi de 3. Boyutta ve 3D-CAD yazılımına entegre bir veri tabanı ile birlikte kullanılıyor. Belki duymuşsunuzdur, ama yine de hatırlatayım: 3. Boyut üzerinde 4. Boyut (Süre) ve 5. Boyut (Maliyet) bileşenlerinin kullanımı yaygınlaştığında artık CPM esaslı İş Akımı Ağlarını kullanan Primavera gibi yazılımların yerini LBS (Location Based Scheduling) sistemlerini kullanan Last Planner gibi yazılımlara bırakacağı öngörülüyor. Yani artık, 4D süre ve 5D maliyet bileşenleri yapının gerçekleşme sürecinde model üzerinde on-line görselleşmiş oluyor.

Gayrimenkul Geliştirme sektörü, genelde inşaat sektöründen biraz farklı olarak maliyet unsurundan en çok etkilenen, projenin her aşamasında yapılan değişikliklere en çabuk yanıt vermeye programlanan, maliyet ve değer ilişkisine en çok ihtiyaç duyan, ticari risklere karşı en duyarlı sektör.

Tasarımın geliştirilmesi sürecinde, daha fikir aşamasından itibaren yapılacak projenin maliyetini hem tasarımcının ve hem de yatırımcının bilmeden yola çıkması kadar riskli bir durum olamaz. Hele, Proje Yöneticisinin sadece İnşaat Yöneticisi (bir tür Şantiye Şefi) olarak algılandığı ülkemizde, Maliyet Yönetimi, Değer ve Maliyet Mühendisliğinin Keşifçi-Metrajcı-Kesin Hesapçı mantığı ile yapılmaya devam etmesi ise, kabul edilebilir bir şey değil.

Özetle, Bina Bilgi Modellemesi (BIM)’e geçiş sürecinin hızlandığı günümüzde, Maliyet Yönetimi kavramını ciddiye almaktan, mesleki alanda RICS benzeri bir kurum yaratamıyorsak bile, benzer yaklaşımları ve yöntemleri kullanan Bağımsız Proje Yöneticilerini, daha tasarıma başlamadan görevlendirmek gerektiğini unutmamak gerekiyor.

Türk İnşaat Sektörü dünyadaki gelişmeleri doğru okuyor mu?

Son yıllarda, inşaat ve gayrimenkul sektöründe hızla gelişen teknolojiye ve uzmanlaşmaya bağlı radikal değişiklikler yaşandığına şahit oluyoruz.

Dünya İnşaat Sektöründe Devrim Niteliğinde Yeni Gelişmeler

Gelişmiş ülkelerde, proje ölçeklerinin büyümesine ve süreçlerin ayrışmasına bağlı olarak, rekabetin ve sürdürülebilirliğin sağlanması amacıyla; tasarımla yapımın bütünleştirildiği “Tasarla-Yap Modeli, yapının önce sanal ortamda inşa edildiği Bina Bilgi Modellemesi (BIM), enerji tasarrufu ve sürdürülebilirlik ilkelerinin öne çıktığı “Yeşil Bina Sertifikasyon Sistemleri”, risklerin ve birlikte yaratılan değerlerin ödülünün paylaşıldığı “Bütünleşik Proje Teslimatı (IPD)”, yapım sürecinde verimliğe odaklanılan “Yalın İnşaat” vb. gibi her biri  “devrim” niteliği taşıyan pek çok yeni fikir, teori, anlayış, kavram, metodoloji, teknoloji, araç ve tekniklerin ortaya çıktığını görüyoruz.

Bu model ve sistemler doğrultusunda;

1)      İş süreçleri arasında oluşan aksamaların giderilmesi ve işbirliği ve verimliliği artırmak amacıyla süreçler bütünleştiriliyor, tasarım-tedarik-yapım ve işletme bütünsel bir şekilde ele alınıyor,

2)      Proje paydaşlarının sayısının ve aralarındaki ilişkilerin giderek artmasına bağlı aksaklıkların giderilmesi amacıyla paydaşlar arasındaki veri paylaşımı merkezileştiriliyor,

3)      Verimlilik, yaşam boyu maliyet döngüsü, şeffaf iletişim ve işbirliği ilkeleri öne çıkarılıyor,

4)      Proje Teslim Modellerinde daha “bütünleşik” ve “yalın” alternatif çözümler aranıyor,

5)      Projenin daha tasarım aşamasında 3 boyutlu olarak sanal ortamda, zaman ve maliyet boyutları da dahil olmak üzere, inşa edilmesi sağlanıyor,

6)      Dijital çağın getirdiği olanaklardan üretimde (3D Printer) ve montajda da yararlanılıyor,

7)      Risk ve ödülün adil paylaşımına, yaratıcılığa ve yaratılan değere, salt süreye değil kaynakların verimli kullanımına özen gösteriliyor.

Ülkemizde İnşaat Sektörünün Durumu

Ülkemiz; nüfusu, hızla artan kentleşme oranı ve büyük ölçüde deprem kuşağında yer alması nedeniyle gayrisafi milli hasılasında inşaat sektörünün en yüksek payı alan ülkelerden biri konumunda. Ekonomik büyüklüğü de dikkate alındığında inşaat sektöründe dünyanın ilk üç ülkesi arasına girmesi pek de şaşırtıcı değil. Üniversitelerin yıllarca en ucuz şekilde en çok öğrenci yetiştiren bölümlerinin mimarlık ve inşaat olması nedeniyle yeterince hatta fazlasıyla mühendislik insan kaynağına sahip olduğu da söylenebilir. Ancak, günümüzde inşaat mühendisliği ve mimarlık artık sıradan bir meslek, bir tür raf malzemesi haline gelmiş durumda. Sektörde, örneğin proje yönetimi ya da yapı denetimi alanlarında bir tür istihdam bürosuna dönüşen bazı firmaların, sayısı giderek artarken maliyeti giderek düşen personeli ve bu personelin mutsuzluk ve devir oranları bu durumu açıkça kanıtlıyor, sanırım. Bu kurumlarda ve mesleklerde çalışanlar, yaptıkları işten pek gurur duymuyorlar ve aileler de artık kızları için eskisi gibi mimar-mühendis damat! aramıyorlar.

İnşaat Sektörümüzün Dönüşüm Geçiren Alt Sektörleri

  Ülkemiz inşaat sektörü, çeyrek yüzyıl öncesine kadar 1) Kent Ölçeğinde Yap-Sat ve 2) Yurt Ölçeğinde Kamusal Altyapı Müteahhitliği olmak üzere 2 temel alt-sektörden oluşuyordu. Önce “Yap-Sat Müteahhitliği” ölçek büyüterek Gayrimenkul Yatırım Ortaklığına doğru bir evrim geçirdi. Şimdi de ülkede servet edinmenin çıkış noktası olarak görülen Kamusal Altyapı Müteahhitliği teknolojik altyapı, sağlık, turizm, yüksek yapı, enerji vb. konularında uluslararası alanda boy gösteren yatırım ortaklıklarına doğru bir evrim geçiriyor.

Bu bir Evrim mi? Devrim mi? Yoksa Ölümüne bir Amok Koşusu mu?

Evet, her iki alt-sektörde gözlenen evrimin, bünyelerinde taşımaya devam ettikleri “gen”leri nedeniyle şimdilik birer devrim olduğunu söyleyemiyoruz. Bu genlerden bazıları; basit ticaret kültüründen gelen “pahalı satarken değil, ucuz alırken kazanılır”, “bilgi ve deneyim gibi soyut kaynakları değersizleştirmek”, “her işini kendi yapmak”, “ana iş kolunu uzmanı olunmayan alanlarla yatay büyütmek” vb. gibi ortak kültürel anlayışların içinde gizli.

İşte tam da bu nedenlerle, ölçeklerini büyüten ve uluslararası alanlarda boy göstermeye başlayan bu kuruluşlarımız, aile odaklı yönetim ve organizasyonel yapılarını geliştiremiyor, verimliliklerini artıramıyor ve uluslararası alanlarda ucuz işgücüyle elde ettikleri rekabet üstünlüklerini bile kaybeder duruma geliyorlar.

ABD, Çin, Japonya, AB ülkeleri, İngiltere, Kore firmaları, dünya teknolojik inşaat pazarında IDB (Bütünleşik Tasarım+İnşaat) EPC (Tasarım+Tedarik+İnşaat), PFI/PPP (Özel Finansman Girişimi ve Kamu-Özel Sektör Ortaklığı), BIM (Bina Bilgi Modellemesi) gibi yapılanmalar ile farklı bir ligde oynarken, bizim kuruluşlarımız maalesef top toplayıcılık, sektörün kendi itirafıyla taşeronluk yapmak zorunda kalıyor.

Gayrimenkul Geliştiricileri, Yatırımcıları ve İnşaatçıları

Türkiye’de ABD’deki REITs örneğinden yola çıkarak 20 yıl önce bir yasal düzenleme ile oluşturulan Gayrimenkul Yatırım Ortaklıklarının ve düzenleyici kurum SPK’nın, pazar koşulları nedeniyle denetim zafiyeti gösterdiği, son iş kazaları (Bkz. HD Blog 20 Eylül 2014) ile artık iyice açığa çıkmış durumda. Yap-Sat Müteahhitliğin ticari genlerini taşıyan Türk işi GYO’larımızın, orijinal ABD modelindeki T (Trust yani Güven) unsuru zedelenmiş durumda. Gayrimenkul yatırım sektörüne girişte herhangi bir pazar bariyeri olmadığı için, son 10 yıl içinde inşaat taahhüt, tekstil, sanayi, turizm, kuyum sektörlerinden pek çok kişi ve kuruluşun gayrimenkul geliştirme ve yatırım alanına geçiş yaptığını biliyoruz. Bu firmaların, proje ölçeğinde çok sayıda yeni markalar üreterek sektörde olağan üstü bir satürasyona, haksız rekabete ve güvenlik kaybına neden oldukları da bir sır değil, sektör temsilcilerinden ciddi eleştiri aldıkları ve hatta meslek örgütlerinden dışlandıkları da.

Sektörde daha kurumsal bazda iş yapan, halka açılmaya cesaret göstermiş olanları, şimdilik SPK denetimi korkusuyla, operasyonlarında biraz hülle ve biraz halı altına süpürme yaklaşımını tercih ediyorlar, ama onlar da KDV ve vergi muafiyeti gibi avantajlar olmasa, “hiç halka açılmayacaklar”. Orası da ayrı konu.

İnşaat sektörümüzde kendine yer edinmeye çalışan Yeni Nesil(?) Gayrimenkul Geliştirme ve Yatırım (GYO) firmaları, taşıdıkları bu “gen”ler nedeniyle, ticari unvanları “anonim ortaklık” olmasına rağmen, şahıs ya da aile odaklı yönetim ve organizasyonel yapılarını geliştiremiyor, verimliliklerini artıramıyor ve sadece ucuz işgücüyle rekabet etmeye çalışıyorlar. Satmaya çalıştıkları ürünün, sadece ambalaj ve reklam tarafına odaklanıyor, işin araştırma-geliştirme ve yaratıcılık tarafıyla pek ilgilenmiyor, yasal olarak engellenmiş olmasına rağmen inşaat işini de bünyelerinde yapmak üzere örgütlenerek parayı hiç olmazsa bu alanda, kolay yoldan kazanmaya çalışıyorlar.

Özetle, inşaat sektörümüzün bu alt sektörü de dünyadaki gelişmeleri doğru okumuyor. Temel sorun; dünyadaki akımların, gelişen yeni modellerin felsefesini ve gerekliliklerini özümsemeden, verimlilik artırarak para kazanmayı akıllarına bile getirmeden, toplam maliyetlerini düşürme adına bilgi ve deneyimi hala en düşük bedelle tedarik etmeye çalışmalarında yatıyor.

Sonuçta, ticaret yaptıkları için ve tümü bir şekilde para kazanmaları gerektiğinden, maliyetlerini indirecek bir alan bulmak için çırpınıyorlar. Bakın, bu konuda etik olup olmadığına, sektörün sağlıklı gelişmesi için doğru olup olmadığına bakmadan, çok yaratıcı ve başarılı olduklarını söyleyebilirim.

Örnek mi istiyorsunuz? İşte size kamu yönetimi, meslek kuruluşları dahil, herkesin bildiği ama üç maymunu oynadığı bazı örnekler:

1)      Gayrimenkul geliştirme işinin araştırma-geliştirme ve pazarlama tarafında “in-house” ya da “outsource” ayırt etmeden kaynak tasarrufları yaparak, maliyetleri düşürmeye çalışıyorlar.

2)      Yan şirketler kurup, Ana Müteahhit fonksiyonunu da üstleniyorlar. (Süreçte bu fonksiyon zorunlu, zira Sosyal Güvenlik Kurumunda o iş için bir hesap açılması gerekiyor. Ancak, kamu yönetimi, her isteyenin müteahhitlik yapmasına karışmadığı için herhangi bir sorun yok!)

3)      Herhangi bir bilgi, deneyim ve donanıma sahip olmayan içi boş bir şirketin içini doldurmak üzere, finansal riskleri üstlenerek sektördeki proje yönetim şirketlerini Ana Müteahhit gibi hareket etmek üzere istihdam ediyor ve ana müteahhidin görece daha yüksek genel gider-risk-kar oranını daha aşağılara çekiyorlar. (Proje yönetim şirketleri “Çatı Müteahhit” olarak adlandırılan bu modelle, Ana Müteahhitlere rakip olmaya, iş süreçlerini talep ölçüsünde yönetilebilir iş paketlerine bölerek dış kaynaklardan temin etmeye ve bir tür “kısmi risk üstlenen inşaat proje yöneticisi” gibi hareket etmeye başlıyorlar.)

4)      Proje yönetimi gibi inşaat sektöründe yönetim danışmanlığı alanında uzmanlaşmış bir kuruluşa Ana Müteahhit ya da Tasarımcı şapkası da giydirmeye çabalıyorlar. Finansman ve İş Güvenliği gibi Ana Müteahhidin temel genel gider ve risk kalemlerini yan anlaşmalarla üstlenerek, ya da gerçekte Mimarın sorumluluğu altında olması gereken tasarım-mühendislik koordinasyonu, keşif-metraj-teknik şartname, mesleki denetim gibi hizmetleri maliyetleri düşürmek adına proje yönetimi firmalarının kapsamına eklemeye çalışıyorlar.

5)      Yasal zorunluluk olan Yapı Denetim sistemini;

a.       Yan anlaşmalı şirketler eliyle temin ederek, yani bir tür hülle yaparak,

b.      Yapı denetimi hizmeti için yerel yönetimlere ödedikleri parayı (alınan hizmetleri ciddi anlamda kısarak) büyük ölçüde geri alarak,

c.       Farklı iş alanlarındaki hizmetleri çakıştırmak üzere proje yönetim firmaları ile yapı denetimi firmalarını iş ortaklığına iterek, yani bir anlamda kötü yola teşvik ederek,

Sonuç olarak, belli bir amaçla kurulmuş olan tüm sistemi dejenere ederek, maliyetleri düşürmeye çalışıyorlar.

Sonuç

Özetle, ne kamu ve ne de özel sektörümüz, dünyada oynanan inşaat ve gayrimenkul oyununu okuyabiliyor ve giderek uluslararası alanda rekabetçi olmaktan uzaklaşıyor. Sektör, salt fiyat ve ucuz fiyat politikaları ile araştırma ve geliştirmeye kaynak ayıramadığı için kısır döngüye giriyor ve adeta kendi ayağına kurşun sıkıyor. 

90’lı yıllardan başlayarak inşaat sektörlerini yeniden yapılandırmayı temel hedef edinen ve bu konuda ciddi başarı kazanan ve uluslararası arenalara çıkmaya çalışan Türk firmalarını taşeronluğa mahkum eden İngiliz, Japon, Amerikan, Çin hükümetlerinin aksiyon planlarını daha ne kadar görmezden geleceğiz dersiniz?

Gayrimenkul geliştirme projelerine tasarımın kattığı değer tartışması..

Gayrimenkul geliştirme projelerinin ticari başarısında tasarımın ve tasarımcının etkisi hep tartışılır. Bir görüşe göre, projenin ve konseptin gerçek müellifi, ticari başarının odağındaki geliştiricidir. Bu görüştekilere göre, mimari tasarım anonim bir mekan yaratma, sistem ve malzeme tanımlama sürecinden ibarettir ve buna göre tasarımcı kimliği konseptin sahibi olan geliştiricinin markası içinde erimelidir.

Benim de içinde yer aldığım karşı görüş ise, tasarımcının marka değerini, projenin ticari başarısının odağına alır. Bu görüştekilere göre tasarımcı, geliştiricinin marka değerine artı değer katmalı, gerektiğinde onunla rekabet etmeli hatta bazen onun önüne dahi geçmelidir.

İlk görüşü savunanlar; tasarımcıyı odak noktasına alan geliştiricileri marka değerlerinin yetersizliği ile küçümserken, karşı görüşü savunanlar geliştirici başarısının doğru projede, doğru mimarın doğru tasarımı ile zirveye çıktığını ve geliştiricinin gerçek gücünün bunu yapabilmesiyle ortaya çıktığını iddia ederler.

İster vitrinde marka değeri ile, isterse mutfakta anonim statüde, mimarın ve mimari tasarımın bir gayrimenkul geliştirme projesinin ticari başarısındaki rolü inkar edilemez bir gerçektir. Başarılı bir projenin bir kurumun marka değerine katkısının yanı sıra para ile satın alınamayacak düzeyde bir entelektüel sermaye sağlayabileceği ve hatta bir kaldıraç etkisi yaratabileceği göz ardı edilmemelidir.

Öte yandan, gayrimenkul geliştirme projelerinin büyüyen ölçeğine bağlı olarak teknik, idari ve finansal yönden giderek daha karmaşık hale gelmesi ve paydaşların sayısının artmasına bağlı olarak mimarların geçmiş dönemlerdeki “Pivot” rollerini artık başta Geliştirici, Finansör, Pazarlamacı ve Proje Yöneticileri olmak üzere diğer paydaşlarla paylaştıkları gözleniyor.   

Özellikle yaratıcı süreçte paydaşlar arasında hem tatlı bir rekabet ve hem de sıkı bir işbirliği söz konusu oluyor. Gerçekleşmesi düşünülen ilk hayali, İşveren/Yatırımcı/Geliştirici kuruyor. O hayalle bağlantılı olarak İşveren/Yatırımcı/Geliştirici başta olmak üzere İşletmeci/ Pazarlamacı/ Finansör/ Kamu vb. tüm paydaşların istek ve taleplerini mimar ve diğer mühendislik tasarımcılarının diline Proje Yöneticisi tercüme ve formüle ediyor, tasarım sürecini izliyor, gerek tasarım ve gerekse uygulamadan çıkan ürünleri test ve teyit ediyor.

Mimarlar bu süreçte tüm paydaşların gereksinimlerinin analiz ve sentezini yapıyor, bunları yarattığı eserin içinde bütünleştiriyor ve ortaya çıkan eserin telif sorumluluğunu üstleniyor. Bu bütünleştirme çabaları aşağıdaki sorumlulukları içeriyor:

1. Mekansal / Fonksiyonel Çözüm
2. Estetik Çözüm / Algılanma
3. Gelir – Gider Dengesi
4. Yasal Koşullara Uyum (İmar, Ruhsat, Standartlar vb.)
5. Doğal / Çevresel Koşullara Uyum (Topografya, Zemin, Yön vb)
6. Sürdürülebilirlik / Yaşam Döngüsü Maliyeti (Enerji Tasarrufu, Doğal Kaynaklar, Ekolojik Denge, Ulusal / Uluslararası Sertifikasyon)
7. İşveren ve Yatırımcının İsteklerine Uyum (Fizibilite, Stratejik İş Planı, Kurumsal Kimlik vb.)
8. Yapımcı İsteklerine Uyum (Uygulama Kolaylığı, Doğru Sistem Çözümleri, Malzeme Temini vb.)
9. İşletmeci İsteklerine Uyum (İşletme Verimliliği)
10. Finansör İsteklerine Uyum (Yatırım Kabiliyeti)
11. Pazarlamacı İsteklerine Uyum (Pazar Koşullarına Uyum)
12. Toplum İsteklerine Uyum (Bütünsellik )
13. Katma Değer (Marka Değeri, İnovasyon, Farklılık, Yaratıcılık, Öncülük vb.)

Tüm bu unsurları yerine getirebilmenin ve başarılı olmanın sırrı, doğru seçilen ekip üyelerinin doğru işbirliği ve ekip çalışmasında yatıyor. 

Bir projenin ticari başarısı için Geliştirici tarafından seçilen en kritik paydaş: Tasarımcı/Mimar. 

Gayrimenkul geliştiricilerinin, bugüne kadar yaptıkları bilinçsiz mimar seçimlerine veya projenin nicel kısmına ilişkin mimara vermedikleri/veremedikleri detaylı pazar araştırma, fizibilite, ihtiyaç programı, iş planı vb. eksikliğine bağlı ticari başarısızlıklarının suçunu mimarlara yükleyerek bu sorumluluklarından kurtulmak istemeleri haklı ve adil değil.  

İşveren/Yatırımcı/Geliştiricilerin, gayrimenkul projelerinde; 

1) Tasarımcı/ Mimarları hangi kriterlere göre seçtikleri, 

2) Mekânsal, fonksiyonel ve estetik çözüm, yasal koşullara ve çevresel koşullara uyum gibi olmazsa olmazların dışında neler bekleyip, Mimarların ne tür yeni değerler yaratmalarını istedikleri, 

3) Farklı paydaşların istek ve beklentilerinin ne ölçüde dengelenip bütüne katkıda bulunduğu 

hep tartışılır.

Küreselleşmenin, mimarlar için ortak bir dünya mimari kültürü yarattığını ve farklı coğrafya ve kültürlerde farklı mimarların da bir gayrimenkul geliştirme projesi için uygun olabileceği görüşünü artık kabullenmeliyiz. Nasıl ki, ülkemizdeki evrensel ihtiyaçlara uygun bir alışveriş merkezi ya da bir konut için bile bazen bir Hollandalı, Amerikalı, İngiliz, İspanyol mimar uygun olabiliyorsa, Rusya, Kazakistan, Azerbaycan, Libya, Türkmenistan gibi birçok ülkede Türk mimarlar uygun olabiliyor.

Buradaki en önemli husus, yerli ya da yabancı, marka değerine sahip ya da değil, uygun mimarın seçiminde yapılacak ayrıntılı bir çalışmanın, projenin ticari başarısına ciddi etki yaratacak teknik, ekonomik, çevresel ve sosyal çeşitli avantajlara yol açabileceğini bilmektir.

Dolayısıyla sadece medyada adının daha çok duyulmuş olması, ya da ailenin ve firmanın mimarı olmanın ötesinde geliştiricilerin yeni bir projeye başlarken en değerli zaman ve enerjilerini, iyi organize edilmiş tasarım brief’ine, mimar araştırmasına ve mimar seçim süreçlerine ayırmaları gerekiyor.

• ·         Tasarımcı seçim modeli ne olacak? Süreç nasıl işleyecek?
• ·         İşbirliği modeli nasıl olacak?
• ·         Tasarım Briefi ve mimari ihtiyaç programını kim hazırlayıp verecek?
• ·         Paydaşlar arasında iletişim ve bilgi paylaşımı nasıl olacak?
• ·         Objektif ya da sübjektif seçim kriterleri neler olacak?
• ·         Hizmet bedeli nasıl belirlenecek?
• ·         Tasarımcının yapısal ve finansal durumunun değerlendirmedeki etkisi ne olacak?
• ·         Tasarımcının projeye yaklaşım ve metodoloji önerisi nasıl değerlendirilecek? 

Ancak bu soruların cevabının baştan verilmesiyle tasarımcılar projenin daha en başında geliştiricilerin tüm talep ve ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde hazır olabilecektir.

Gayrimenkul Geliştirme Projelerinde Yalın Yönetime Doğru..

Genel Açıklama

Ülkemizde geleneksel yapı yönetimi, biri diğerinden bağımsız ekiplerle, ortak akıl kullanmadan, zaman, malzeme ve işgücünde zayiata önem vermeden, hatalı da olsa hedefi doğrultusunda kendi üretimini sürdürmeye teşvik eden bir model olarak işlevini sürdürmektedir.

Öte yandan, “Bütünsel Ürün Teslimatı” olarak üretim sektöründe Japon Otomotiv Üreticisi Toyota Modeli olarak bilinen Yalın Yönetim Modeli son yıllarda özellikle ABD’de nitelikli bina projelerinde genel kabul görmekte ve özgün bir sözleşme modeli ile uygulama alanı bulmaktadır.

Sistem; sektöründe öncü kuruluşlar tarafından uzun vadeli felsefi bir yaklaşımın sonucu olarak, tasarımcıdan inşaatçıya, proje yöneticisinden malzeme üreticisine kadar,

-        Tüm paydaşların projenin karar aşamasında özel bir sözleşme modeliyle seçilmesine,

-        İş ortaklarıyla şeffaflık ve işbirliği ortamına,

-        Kaynakların verimli kullanımına,

-        Projede yaratılan katma değerin artırılmasına, ve

-        Proje ekibinin, dolayısıyla kurumun sürekli eğitim ve gelişimine dayanmaktadır.

Bu sistemde iş akışı, Yatırımcının her aşamada bir Yönetim Komitesi eliyle onay ve karar sürecinde yer alması koşuluyla, şu sırayla gerçekleşmektedir.

-        Proje Fikrinin finalize edilmesi,

-        Stratejik İş Planı ve Tasarım Brief’inin hazırlanması,

-        Mimari Ön Konseptin hazırlanması,

-        İlk Maliyet Tahmini ve Kapsamlı Fizibilite Etüdünün hazırlanması,

-        Projeye Başlama Kararının verilmesi,

-        Tasarım ve Yapım Grupları ile Özel İşbirliği Sözleşmesinin imzalanması,

-        Yatırımcı/Proje Yöneticisi, Yapımcı ve Tasarımcıdan Oluşan Çekirdek Yürütme      Grubunun kurulması,

-        Tasarım Sürecinin tüm paydaşlarla işbirliği içinde ve birlikte yürütülmesi,

-        Yapım Sürecinin tüm paydaşlarla işbirliği içinde ve birlikte yürütülmesi,

Sistem; Fiziki Maliyet + Garanti Edilmiş Sabit Bedel (Yönetim, Genel Gider, Kar, Risk ve Teşvik Havuzu), ya da Tasarla-Yap, Yönetim Taahhüdü modellerine benzer bir yapıyla kurgulanmakta ve Taraflar arasında imzalanan özel bir sözleşme ile tüm paydaşlar, müteselsil ve özel sorumluluk alanları tanımlanmış ve projenin “Garanti Edilmiş Sabit Bedelinin” içinden paydaşlara tahsis edilen oranlar dahilinde Kar ve Teşvik Havuzundaki bedele ortak olmakta ve Tarafların tümü bu sayede projenin ortak hedeflerine kilitlenmektedir.

Projenin gerek tasarım ve gerekse uygulama sürecinde;

-        Tümüyle Değer Analizi ve Değer Mühendisliği metodolojisinden yararlanılmakta,

-        Süre planı, bütçe ve gerçekleşen maliyetler şeffaf bir biçimde izlenmekte,

-        Kalite, İş Güvenliği, Süre Planı ve Maliyet başta belirlenen Anahtar Performans Göstergeleriyle mukayese ve test edilmekte,

-        Alınan tüm kararlar bağımsız bir gözle doğrulanmakta,

-        Tüm süreç yine şeffaf bir şekilde değerlendirilmekte ve raporlanmaktadır.

Bu sayede Yatırımcı 5 Önemli Kazanç sağlamış olmaktadır:

1)     İşbirliği: Projenin kilit paydaşları arasında ortak akıl, karşılıklı güvene dayalı olarak yaratıcı fikirlerin devreye girmesi sonucu, kurumsal gelişim teşvik edilerek başından sonuna kadar Projeye değer katmaktadır.

2)     Bağlılık/Bağımlılık: Paydaşları ortak hedefler doğrultusunda birbirine bağımlı kılarak, yapılan hataları sonradan düzeltmeye gerek kalmadan (inşası mümkün olmayan veya maliyeti bütçeyi aşan tasarımlar yapılmadan) gerçek zamanlı süre, maliyet ve kalite güvencesi sağlanmaktadır.

3)     Projenin Yönetimi: Projenin yönetimi özel planlama ve yönetim teknikleri kullanılarak, işi fiilen yapanların bire bir taahhütlerinin alındığı (kaydedildiği), kısıtlı kaynakların yönetildiği bir İş Akımı Ağı halinde yürütülmektedir.

4)     Kişisel/Kurumsal Gelişim: İş üzerinde eğitim ve öğrenmeye açık bir ortam sayesinde yaratıcılık ve kurumsal katma değer katlanarak artmaktadır.

5)     Optimizasyon: Projede parçalar değil, “bütün” optimize edilmekte, riskler paylaşılmakta, toplam maliyet düşürülmekte, projenin değeri artırılmakta, bilgi isteme, fiyat farkı, kapsam değişikliği, hak vb. talepler ciddi biçimde azalmakta, sözleşmeye ve iletişime dayalı sorunlar ortadan kalkmakta ve “Önce Çözüm”e odaklanılmaktadır.

Sistemin Türkiye Koşullarına Uyarlanması

Sistemin Türkiye’de sağlıklı bir şekilde hayata geçirilmesi için 2 aşamalı bir geçiş süreci öngörülmektedir:

1. 1. Aşamada; Tasarım süreci henüz konsept aşamasında bir projenin, Proje Yönetim Ekibinin İşveren Ekibiyle işbirliği içinde yönetilmesi, sistemin tüm taraflara öğretilmesi ve kuruluş hazırlıklarının tamamlanması,
2. 2. Aşamada; Tasarım sürecinin bir Stratejik Planlama çalışmasının sonucunda başlayacağı bir projede, sistemin kurumsal bir model olarak geliştirilmesinin sağlanması.

Öngörülen Organizasyon Şeması