Türk İnşaat Sektörü dünyadaki gelişmeleri doğru okuyor mu?

Son yıllarda, inşaat ve gayrimenkul sektöründe hızla gelişen teknolojiye ve uzmanlaşmaya bağlı radikal değişiklikler yaşandığına şahit oluyoruz.

Dünya İnşaat Sektöründe Devrim Niteliğinde Yeni Gelişmeler

Gelişmiş ülkelerde, proje ölçeklerinin büyümesine ve süreçlerin ayrışmasına bağlı olarak, rekabetin ve sürdürülebilirliğin sağlanması amacıyla; tasarımla yapımın bütünleştirildiği “Tasarla-Yap Modeli, yapının önce sanal ortamda inşa edildiği Bina Bilgi Modellemesi (BIM), enerji tasarrufu ve sürdürülebilirlik ilkelerinin öne çıktığı “Yeşil Bina Sertifikasyon Sistemleri”, risklerin ve birlikte yaratılan değerlerin ödülünün paylaşıldığı “Bütünleşik Proje Teslimatı (IPD)”, yapım sürecinde verimliğe odaklanılan “Yalın İnşaat” vb. gibi her biri  “devrim” niteliği taşıyan pek çok yeni fikir, teori, anlayış, kavram, metodoloji, teknoloji, araç ve tekniklerin ortaya çıktığını görüyoruz.

Bu model ve sistemler doğrultusunda;

1)      İş süreçleri arasında oluşan aksamaların giderilmesi ve işbirliği ve verimliliği artırmak amacıyla süreçler bütünleştiriliyor, tasarım-tedarik-yapım ve işletme bütünsel bir şekilde ele alınıyor,

2)      Proje paydaşlarının sayısının ve aralarındaki ilişkilerin giderek artmasına bağlı aksaklıkların giderilmesi amacıyla paydaşlar arasındaki veri paylaşımı merkezileştiriliyor,

3)      Verimlilik, yaşam boyu maliyet döngüsü, şeffaf iletişim ve işbirliği ilkeleri öne çıkarılıyor,

4)      Proje Teslim Modellerinde daha “bütünleşik” ve “yalın” alternatif çözümler aranıyor,

5)      Projenin daha tasarım aşamasında 3 boyutlu olarak sanal ortamda, zaman ve maliyet boyutları da dahil olmak üzere, inşa edilmesi sağlanıyor,

6)      Dijital çağın getirdiği olanaklardan üretimde (3D Printer) ve montajda da yararlanılıyor,

7)      Risk ve ödülün adil paylaşımına, yaratıcılığa ve yaratılan değere, salt süreye değil kaynakların verimli kullanımına özen gösteriliyor.

Ülkemizde İnşaat Sektörünün Durumu

Ülkemiz; nüfusu, hızla artan kentleşme oranı ve büyük ölçüde deprem kuşağında yer alması nedeniyle gayrisafi milli hasılasında inşaat sektörünün en yüksek payı alan ülkelerden biri konumunda. Ekonomik büyüklüğü de dikkate alındığında inşaat sektöründe dünyanın ilk üç ülkesi arasına girmesi pek de şaşırtıcı değil. Üniversitelerin yıllarca en ucuz şekilde en çok öğrenci yetiştiren bölümlerinin mimarlık ve inşaat olması nedeniyle yeterince hatta fazlasıyla mühendislik insan kaynağına sahip olduğu da söylenebilir. Ancak, günümüzde inşaat mühendisliği ve mimarlık artık sıradan bir meslek, bir tür raf malzemesi haline gelmiş durumda. Sektörde, örneğin proje yönetimi ya da yapı denetimi alanlarında bir tür istihdam bürosuna dönüşen bazı firmaların, sayısı giderek artarken maliyeti giderek düşen personeli ve bu personelin mutsuzluk ve devir oranları bu durumu açıkça kanıtlıyor, sanırım. Bu kurumlarda ve mesleklerde çalışanlar, yaptıkları işten pek gurur duymuyorlar ve aileler de artık kızları için eskisi gibi mimar-mühendis damat! aramıyorlar.

İnşaat Sektörümüzün Dönüşüm Geçiren Alt Sektörleri

  Ülkemiz inşaat sektörü, çeyrek yüzyıl öncesine kadar 1) Kent Ölçeğinde Yap-Sat ve 2) Yurt Ölçeğinde Kamusal Altyapı Müteahhitliği olmak üzere 2 temel alt-sektörden oluşuyordu. Önce “Yap-Sat Müteahhitliği” ölçek büyüterek Gayrimenkul Yatırım Ortaklığına doğru bir evrim geçirdi. Şimdi de ülkede servet edinmenin çıkış noktası olarak görülen Kamusal Altyapı Müteahhitliği teknolojik altyapı, sağlık, turizm, yüksek yapı, enerji vb. konularında uluslararası alanda boy gösteren yatırım ortaklıklarına doğru bir evrim geçiriyor.

Bu bir Evrim mi? Devrim mi? Yoksa Ölümüne bir Amok Koşusu mu?

Evet, her iki alt-sektörde gözlenen evrimin, bünyelerinde taşımaya devam ettikleri “gen”leri nedeniyle şimdilik birer devrim olduğunu söyleyemiyoruz. Bu genlerden bazıları; basit ticaret kültüründen gelen “pahalı satarken değil, ucuz alırken kazanılır”, “bilgi ve deneyim gibi soyut kaynakları değersizleştirmek”, “her işini kendi yapmak”, “ana iş kolunu uzmanı olunmayan alanlarla yatay büyütmek” vb. gibi ortak kültürel anlayışların içinde gizli.

İşte tam da bu nedenlerle, ölçeklerini büyüten ve uluslararası alanlarda boy göstermeye başlayan bu kuruluşlarımız, aile odaklı yönetim ve organizasyonel yapılarını geliştiremiyor, verimliliklerini artıramıyor ve uluslararası alanlarda ucuz işgücüyle elde ettikleri rekabet üstünlüklerini bile kaybeder duruma geliyorlar.

ABD, Çin, Japonya, AB ülkeleri, İngiltere, Kore firmaları, dünya teknolojik inşaat pazarında IDB (Bütünleşik Tasarım+İnşaat) EPC (Tasarım+Tedarik+İnşaat), PFI/PPP (Özel Finansman Girişimi ve Kamu-Özel Sektör Ortaklığı), BIM (Bina Bilgi Modellemesi) gibi yapılanmalar ile farklı bir ligde oynarken, bizim kuruluşlarımız maalesef top toplayıcılık, sektörün kendi itirafıyla taşeronluk yapmak zorunda kalıyor.

Gayrimenkul Geliştiricileri, Yatırımcıları ve İnşaatçıları

Türkiye’de ABD’deki REITs örneğinden yola çıkarak 20 yıl önce bir yasal düzenleme ile oluşturulan Gayrimenkul Yatırım Ortaklıklarının ve düzenleyici kurum SPK’nın, pazar koşulları nedeniyle denetim zafiyeti gösterdiği, son iş kazaları (Bkz. HD Blog 20 Eylül 2014) ile artık iyice açığa çıkmış durumda. Yap-Sat Müteahhitliğin ticari genlerini taşıyan Türk işi GYO’larımızın, orijinal ABD modelindeki T (Trust yani Güven) unsuru zedelenmiş durumda. Gayrimenkul yatırım sektörüne girişte herhangi bir pazar bariyeri olmadığı için, son 10 yıl içinde inşaat taahhüt, tekstil, sanayi, turizm, kuyum sektörlerinden pek çok kişi ve kuruluşun gayrimenkul geliştirme ve yatırım alanına geçiş yaptığını biliyoruz. Bu firmaların, proje ölçeğinde çok sayıda yeni markalar üreterek sektörde olağan üstü bir satürasyona, haksız rekabete ve güvenlik kaybına neden oldukları da bir sır değil, sektör temsilcilerinden ciddi eleştiri aldıkları ve hatta meslek örgütlerinden dışlandıkları da.

Sektörde daha kurumsal bazda iş yapan, halka açılmaya cesaret göstermiş olanları, şimdilik SPK denetimi korkusuyla, operasyonlarında biraz hülle ve biraz halı altına süpürme yaklaşımını tercih ediyorlar, ama onlar da KDV ve vergi muafiyeti gibi avantajlar olmasa, “hiç halka açılmayacaklar”. Orası da ayrı konu.

İnşaat sektörümüzde kendine yer edinmeye çalışan Yeni Nesil(?) Gayrimenkul Geliştirme ve Yatırım (GYO) firmaları, taşıdıkları bu “gen”ler nedeniyle, ticari unvanları “anonim ortaklık” olmasına rağmen, şahıs ya da aile odaklı yönetim ve organizasyonel yapılarını geliştiremiyor, verimliliklerini artıramıyor ve sadece ucuz işgücüyle rekabet etmeye çalışıyorlar. Satmaya çalıştıkları ürünün, sadece ambalaj ve reklam tarafına odaklanıyor, işin araştırma-geliştirme ve yaratıcılık tarafıyla pek ilgilenmiyor, yasal olarak engellenmiş olmasına rağmen inşaat işini de bünyelerinde yapmak üzere örgütlenerek parayı hiç olmazsa bu alanda, kolay yoldan kazanmaya çalışıyorlar.

Özetle, inşaat sektörümüzün bu alt sektörü de dünyadaki gelişmeleri doğru okumuyor. Temel sorun; dünyadaki akımların, gelişen yeni modellerin felsefesini ve gerekliliklerini özümsemeden, verimlilik artırarak para kazanmayı akıllarına bile getirmeden, toplam maliyetlerini düşürme adına bilgi ve deneyimi hala en düşük bedelle tedarik etmeye çalışmalarında yatıyor.

Sonuçta, ticaret yaptıkları için ve tümü bir şekilde para kazanmaları gerektiğinden, maliyetlerini indirecek bir alan bulmak için çırpınıyorlar. Bakın, bu konuda etik olup olmadığına, sektörün sağlıklı gelişmesi için doğru olup olmadığına bakmadan, çok yaratıcı ve başarılı olduklarını söyleyebilirim.

Örnek mi istiyorsunuz? İşte size kamu yönetimi, meslek kuruluşları dahil, herkesin bildiği ama üç maymunu oynadığı bazı örnekler:

1)      Gayrimenkul geliştirme işinin araştırma-geliştirme ve pazarlama tarafında “in-house” ya da “outsource” ayırt etmeden kaynak tasarrufları yaparak, maliyetleri düşürmeye çalışıyorlar.

2)      Yan şirketler kurup, Ana Müteahhit fonksiyonunu da üstleniyorlar. (Süreçte bu fonksiyon zorunlu, zira Sosyal Güvenlik Kurumunda o iş için bir hesap açılması gerekiyor. Ancak, kamu yönetimi, her isteyenin müteahhitlik yapmasına karışmadığı için herhangi bir sorun yok!)

3)      Herhangi bir bilgi, deneyim ve donanıma sahip olmayan içi boş bir şirketin içini doldurmak üzere, finansal riskleri üstlenerek sektördeki proje yönetim şirketlerini Ana Müteahhit gibi hareket etmek üzere istihdam ediyor ve ana müteahhidin görece daha yüksek genel gider-risk-kar oranını daha aşağılara çekiyorlar. (Proje yönetim şirketleri “Çatı Müteahhit” olarak adlandırılan bu modelle, Ana Müteahhitlere rakip olmaya, iş süreçlerini talep ölçüsünde yönetilebilir iş paketlerine bölerek dış kaynaklardan temin etmeye ve bir tür “kısmi risk üstlenen inşaat proje yöneticisi” gibi hareket etmeye başlıyorlar.)

4)      Proje yönetimi gibi inşaat sektöründe yönetim danışmanlığı alanında uzmanlaşmış bir kuruluşa Ana Müteahhit ya da Tasarımcı şapkası da giydirmeye çabalıyorlar. Finansman ve İş Güvenliği gibi Ana Müteahhidin temel genel gider ve risk kalemlerini yan anlaşmalarla üstlenerek, ya da gerçekte Mimarın sorumluluğu altında olması gereken tasarım-mühendislik koordinasyonu, keşif-metraj-teknik şartname, mesleki denetim gibi hizmetleri maliyetleri düşürmek adına proje yönetimi firmalarının kapsamına eklemeye çalışıyorlar.

5)      Yasal zorunluluk olan Yapı Denetim sistemini;

a.       Yan anlaşmalı şirketler eliyle temin ederek, yani bir tür hülle yaparak,

b.      Yapı denetimi hizmeti için yerel yönetimlere ödedikleri parayı (alınan hizmetleri ciddi anlamda kısarak) büyük ölçüde geri alarak,

c.       Farklı iş alanlarındaki hizmetleri çakıştırmak üzere proje yönetim firmaları ile yapı denetimi firmalarını iş ortaklığına iterek, yani bir anlamda kötü yola teşvik ederek,

Sonuç olarak, belli bir amaçla kurulmuş olan tüm sistemi dejenere ederek, maliyetleri düşürmeye çalışıyorlar.

Sonuç

Özetle, ne kamu ve ne de özel sektörümüz, dünyada oynanan inşaat ve gayrimenkul oyununu okuyabiliyor ve giderek uluslararası alanda rekabetçi olmaktan uzaklaşıyor. Sektör, salt fiyat ve ucuz fiyat politikaları ile araştırma ve geliştirmeye kaynak ayıramadığı için kısır döngüye giriyor ve adeta kendi ayağına kurşun sıkıyor. 

90’lı yıllardan başlayarak inşaat sektörlerini yeniden yapılandırmayı temel hedef edinen ve bu konuda ciddi başarı kazanan ve uluslararası arenalara çıkmaya çalışan Türk firmalarını taşeronluğa mahkum eden İngiliz, Japon, Amerikan, Çin hükümetlerinin aksiyon planlarını daha ne kadar görmezden geleceğiz dersiniz?

Bir Yanlışın Tek Sorumlusu Olmaz

Erzurum’da 2011 Dünya Üniversiteler Kış Oyunları için 100 milyon harcanarak yapılan kayakla atlama tesislerinin toprak kayması sonucu kullanılamaz hale gelmesi haberi basında ve sosyal medyada geniş yer buldu.

Olay, farklı toplum kesimleri tarafından farklı bakış açılarından değerlendirildi. Bu sayede, çeşitli platformlarda Vali, Gençlik ve Spor Genel Müdürü, Müteahhit, Politikacılar, Meslek Örgütleri, Üniversiteler ve Vatandaşların olaya farklı bakış açılarını ve görüşlerini öğrendik.

Sayın Vali, kulelerde ortaya çıkan tablonun üzücü olduğuna işaret etti ve "Moralleri yüksek tutun. Hep beraber, Erzurum olarak, en kısa zamanda bu işinde altından kalkacağımızdan emin olabilirsiniz" dedi.

Gençlik ve Spor Genel Müdürü; “Ne olup bittiğini henüz bilmiyoruz. Bir açıklama yapmamız mümkün değil, ama Kayak Milli Takımı atlama yaptığı sırada göçük olmaması büyük bir şans” dedi.

Müteahhit; “Bu bir doğal afet, inşaatla ilgili bir sorun yok. İnşaat firması olarak bizden istenilen proje neyse onu hayata geçirdik.” dedi ve şimdilik konuşmanın erken olacağını belirtti.

Teknik İnceleme Heyeti Başkanı; “Bir heyelan söz konusu. Elde ettiğimiz verileri bilimsel bir rapor haline getireceğiz” dedi.

Jeoloji Mühendisleri Odası Temsilcisi; "Ülkemizin jeolojik gerçekliliği göz ardı edilerek, doğaya inat ’her yerde inşaat yaparım’ anlayışının sonucu; dün olduğu gibi bugün de milyonlarca lira kamu kaynağının heba olması devam etmektedir" dedi. Bir deprem uzmanı da: “Biz yamaçtaki ağırlığı alırız, bunlar gölet oturtmuş. Bu olağanüstü bir mühendislik hatası” dedi.

Çeşitli uzmanların: “Pistlerdeki çelik kazıkların boylarının olması gerekenden kısa olduğu, pist eğiminin yanlış olduğu, zeminin dolgu ve aktif fay hattı üzerinde olduğu, uzmanların proje aşamasındaki uyarılarının dikkate alınmadığı” yönünde pek çok beyanı oldu.

İktidar ve muhalefet kanadındaki politikacıların neleri, nasıl söylemiş olabileceklerini tahmin etmeniz zor değil. Vatandaşların sosyal medyadaki yorum ve tepkileri ise, bu sayfalara alınamayacak kadar ölçüsüz ve hoyratça idi.

Bu örnek olayın, inşaat sektörünün pek çok sorununu içinde barındırdığını düşünüyor ve yukarıda adı geçen beyan sahibi sorumluların kimliklerinden bağımsız olarak, “bir yanlışın tek sorumlusu yoktur” diyorum.

Nitekim bu olayda da bir hatalar zinciri olduğu açık ve sorumlularını farklı aşamalara göre şöyle sıralamak mümkün:

• Yatırım Kararlarını Verenler
• Yer Seçimini Yapanlar
• Tasarım ve Mühendislik Çalışmasını Yapanlar
• Zemin Etüdünü Yapanlar
• İnşaat Ruhsatını Verenler
• Hizmet ve İnşaat İhalelerini Yapanlar
• Yapıyı İnşa Edenler
• Projeyi Yönetenler
• Yapıyı Denetleyenler
• İşletmeyi Üstlenenler
• Yapımı ve Yapıyı Sigorta Edenler
• …..

Bunlara bir de;

• Projenin kapsamlı planlaması için gerekli hazırlığa zaman ayırmayanları,
• Sorumluluk üstlenmeden "tavşana kaç tazıya tut" diyenleri,
• Çeşitli yapım, malzeme ve hizmet ihalelerinde yolsuzluk ve suistimal yapanları,
• Kaliteyi değil sadece en ucuz fiyatı öne çıkaranları,
• Meslek itibarını günlük politikalara kurban edenleri,
• Bağımsız müşavirlik kavramı bir kulağından girip öbür kulağından çıkanları,
• Kamu ihale yasası, yapı denetim yasası gibi hassas konularda meslek örgütlerinin     görüşlerine itibar etmeyenleri,
• Bu yasaları sürekli değiştirip politik oyunlara alet edenleri,
• Vb.

katarsanız, ne demek istediğimi daha iyi anlayacaksınız.

Endişem, bu olayda da bir mühendisten ya da müteahhitten bir "günah keçisi" bularak ve “vur abalıya” örneği bir toplumsal linç yapılması ve derece derece sorumluluğu olan pay sahiplerinin kafa yapısını değiştirmeden, gerekli dersi almadan, gerekli yasal düzenlemeleri yapmadan, bu olayın da her zaman olduğu gibi mühendislik faciaları tarihinin tozlu sayfalarına gömülmesi.

Bugün bir kamu kurumunun başına gelen bu olayın, özel sektör kuruluşlarının da sıklıkla başına geldiğini biliyorum ve bunun ülkemizin kaderi olmadığına inandığım genel bir kültür sorunu olduğunu düşünüyorum. Ümit ederim, bir gün bu tür olayları, bilimsel, bağımsız ve enine boyuna araştıracak bir yetkili kurum çıkar ve sektörün kendisine çeki düzen vermesi için gerekli değişim hareketinin önünü açar. 

Proje Yönetim Firmasının Kalite Temelli Seçimi (*)

Proje Yöneticiliğini üstlenecek firmanın seçimi; iş sahibi veya müşterinin yapacağı yatırım için verdiği en önemli kararlardan birisidir. Bir projenin başarısı, çoğu zaman yetenekli, deneyimli ve saygın bir uzman firmanın görevlendirilmesine bağlı olabilmektedir.

Projelerde en iyi sonuçlara, müşteri ile proje yöneticisi arasında tam bir güvene dayanan gerçek bir iş ilişkisi kurulduğunda ulaşılmaktadır. Bu nedenle proje yönetim firmasını seçme yöntemi, öncelikle her iki taraf arasında karşılıklı güveni geliştirmeyi amaçlamalı ve karşılıklı görüşmeden kesinlikle teklif istenmemelidir.

Proje Yönetim hizmetinin başarısı, işe uygun nitelikteki ekip üyelerinin projede yeterli zamanı harcamalarına bağlıdır. Bundan dolayıdır ki seçme yöntemi; hizmet bedellerini, uygun nitelikli elemanların yeterli çalışma sürelerine olanak bırakmayacak özellikte olmamalıdır. Yetersiz (düşük) ücretler; projeye daha az zaman verilmesi veya daha düşük maaşlı (ve genellikle daha az yetenekli) personel görevlendirilmesi,  hizmetin kapsamının daralmasına ve kalitesinin düşmesine yol açar. Yani hizmet bedellerinin düşük olması, projenin toplam maliyetinin de düşük olacağı garantisini vermez. Yetersiz mühendislik çalışmaları, genellikle inşaat işlerinin maliyetlerinin yükselmesine yol açar. Böylece başlangıç ve planlama süreci hizmetlerinde yapılan tasarruf, diğer süreçlerde yüksek bedel artışlarını meydana getirir.

Öte yandan; proje yöneticilerinin yetenek, deneyim ve dürüstlüklerinin değerlendirilmesine dayanan çok denenmiş seçme yöntemlerinin kullanılmasına rağmen; çoğu zaman hizmet firmaları üzerinde, hizmetleri ile ilgili olarak ücretleri yönünden birbirleri ile rekabete girişmeleri için büyük baskı uygulanabilmektedir.
Genelde işveren temsilcileri üzerinde, tüm ihaleleri en düşük bedeli önerene verme yolunda yasal veya psikolojik bir baskı bulunmaktadır. Bunun nedeni; rekabete dayalı teklif yönteminin, kesin olarak tanımlanabilen mal ve teçhizat tedarikinde çoğu zaman en iyi yöntem olmasındandır. Ancak bu yöntem, hizmetleri tanımlama güçlüğü üzerinde durulmadan; maalesef profesyonel hizmetlerin sağlanmasında da uygulanabilmektedir.

KALİTE ESASLI SEÇİM SİSTEMİ
Aşağıda belirtilen seçim faktörlerin tümünü birden, en iyi karşılayan yöntem, Kalite Esaslı Seçim yöntemidir. Buna göre müşteri, müşavirini/proje yöneticisini aşağıdaki unsurlara dayalı olarak seçer:
- Mesleki yeterlilik
- Yönetim yeteneği,
- Yeterli kaynaklara sahip olma,
- Profesyonel bağımsızlık,
- Ücret yapısının adilliği,
- Mesleki dürüstlük,
- Kalite garantisi sistemi,

KALİTE ESASLI SEÇİMİN ÜSTÜNLÜKLERİ
Proje yöneticilerini niteliklerine bağlı olarak seçme yönteminin, müşteri açısından en üstün yararı sağladığı açıktır.Kalite Esaslı Seçim Sistemi; hizmet sunucuları/müşavirleri, devamlı olarak mesleki becerilerini geliştirmeye, yaratıcılık ve yenilikçilik için çaba göstermeye özendirir; çünkü onların seçilip görevlendirilmeleri bu özelliklerine bağlıdır. Müşavirlerin rekabet fiyatları ile üstün nitelikli hizmet vermelerinden yararlanacak olanlar ise tabi ki yine müşterileridir.

Kalite Esaslı Seçim sisteminde, her zaman için önemli olan müşteri-müşavir arasındaki görev ilişkileri, daha seçim işlemlerinin başında kurulur ve güçlenir. Çünkü bu sistemde müşteriler, söz konusu müşavir firmaların yetenek düzeyini olduğu kadar firmaların uzman ve yönetici personelini de değerlendirme olanağı bulurlar ki, bu şekilde hatalı bir seçim yapılma riski azalır.

Kalite Esaslı Seçim yöntemi, daha işin başında müşteri ile müşaviri "bir ekip" olarak bir araya getirir. Bu kaliteli bir proje için temel bir faktördür. Her projenin kendine özgü özellikleri ve zorlukları vardır. Müşterilerin, projelerin daha başında gerek işin karmaşık yönlerini, gerekse çözüm için istenilen mesleki hizmetleri, çeşit ve tiplerini tam olarak görüp kavraması zordur. İşte bu nedenle, müşteri ile proje yöneticisi birlikte çalışarak hem projenin amaçlarını en ince ayrıntılarına kadar saptayabilir, hem de projeyi gerçekleştirmek için gerekli hizmetler üzerinde ortak görüşe varabilirler.

Kalite Esaslı Seçim yönteminde hizmetin bedeli, hem müşteri hem de proje yöneticisi/müşavir açısından hakkaniyete ve adalete uygun olmalıdır. Çünkü bu sistemde proje yöneticileri; projenin ayrıntılarına daha az zaman vermek, daha az sayıda alternatifler üzerinde durmak veya denetimi azaltmak yerine hizmet performanslarını maksimize etmeye yönlendirilir ki; bu da projenin daha güvenli, daha verimli ve daha ucuz gerçekleşmesiyle birlikte, işletme sürecinde daha ekonomik olması demektir.

Kalite Esaslı Seçim yöntemine karşı görüş olarak, müşterinin proje yöneticisini seçtikten sonra yapacağı ücret görüşmelerinde zayıf ve etkisiz kalacağı ileri sürülebilir. Ancak bilinçli ve sektörü bilen bir müşteri, şeffaf adam-gün, ücret ve maliyet tabloları üzerinden müzakereye oturduğunda böyle bir sorun yaşamayacaktır. Kaldı ki, firma bu süreçte hakkaniyete ve rekabete uygun bir ücret üzerinde anlaşmaya varmak için büyük bir baskı altında olacaktır. Çünkü rakip firmalar, davet edildikleri takdirde ücret görüşmesi yapmak için hazırda beklemektedirler.

Üstün nitelikli bir proje yöneticisinin seçimi, proje maliyetlerini olumlu yönde ve büyük çapta etkileyecektir. Proje Yöneticisi tarafından proje ile ilgili olarak ilk % 5'lik dilim kapsamında verilecek kararlar, projenin teknik ömrüne ilişkin toplam maliyetine en fazla etki eden kararlardır. Projelerin toplam teknik ömür maliyetleri ile karşılaştırıldığında, proje yöneticilerinin ücret payları %  1’in çok altındadır. Kusursuz bir hizmet ile yetersiz bir hizmet arasındaki kalite farkının toplam teknik ömre etkisi, müşavirin alacağı ücreti kat kat aşacağından proje yöneticisini en düşük ücrete göre seçmenin hiçbir anlamı yoktur. Yatırım ücretleri ile kredi fonlarının yetersiz olduğu ortamlarda müşterilerin yararına olan husus, kaliteye ve elde edilecek değere önem ve ağırlık vermektir.

Özetle, Kalite Esaslı Seçim sistemi, proje yöneticilerini, müşavirlik hizmetlerinin masraf ve maliyetlerini genel olarak yükseltecek biçimde yüksek fiyatlı teklif hazırlamaya yöneltmeyecek, aksine projenin gerçekleşme maliyetlerinde en az %10-15 arasında tasarruf ve değer sağlayacaktır.

(*) FIDIC'in QBS (Quality Based Selection) adlı yayınından yararlanılmıştır.

BIM’in bütünsel bir “Proje Yönetim” aracı olarak kullanımı..

İnşaat endüstrisi genelde tutucudur ve değişimlere direnç gösterir ve hala, yıllardır değişmeyen geleneksel tedarik ve proje teslim yöntemlerini kullanmayı sürdürür. Ancak, günümüzde BIM’in (Bina Bilgi Modellemesi) olağanüstü bir gelişme hızıyla inşaat endüstrisine çok farklı alanlarda bir devrim yaşattığını gözlemliyoruz. Bugünlerde pek çok mimar, mühendis, inşaatçı ve yatırımcının BIM’in bütünsel bir proje yönetim aracı olduğunu anlamaya ve giderek daha çok kullanmaya başladığına şahit oluyoruz.

Proje Planı’nın, bir inşaat projesinin bütçesinde ve zamanında doğru bir şekilde tamamlanmasını güvence altına alan önemli bir bileşeni olduğunu biliriz: Projenin belirlenmiş süre, maliyet ve kalite hedeflerinin genel çerçevesini çizer ve bu hedeflerin yerine getirilmesi için gerekli olan farklı görevleri parçalarına ayırır. Projenin bazı önemli elemanları ise, Bina Bilgi Modellemesi içinde proje yönetimi kavramlarıyla ilişkili olarak (4D, 5D, 6D gibi)ele alınır.

Sahadaki ekipler, BIM’in en erken evrede uyarlanması aşamasında dahi beklenen sonuçları görebilir ve tasarımcının ne inşa etmek istediğini kolayca anlayabilirler. BIM’in “görselleştirme” özelliği, ekiplerin inşaat sahasındaki oryantasyonlarını daha yararlı hale getirir, inşaat sürecini daha iyi anlamalarına ve deneyim kazanmalarına yardımcı olur. BIM’in inşaat öncesi süreçte kullanımının getirdiği yararlar özellikle karmaşık süreçli projelerde çok daha iyi anlaşılıyor.

BIM, tasarımcı ve inşaat yöneticisinin, daha inşaat dokümanları oluşturulmadan işbirliği yapmasını ve tasarımın inşa edilebilirliği ile maliyetini test etmesini sağlıyor. Bu süreç, proje ekibi içinde, risk ve ödülün paylaşılmasını savunan bir BPT (bütünsel proje teslimi) yaklaşımını teşvik ediyor. Buna rağmen BIM süreci, “bütünsel proje teslim modeli” olarak kullanılmasa bile, salt “inşa edilebilirlik” incelemelerinde dahi önemli yararlar sağlıyor.

Proje İşbirliği, inşaat endüstrisinin farklı aşamaları arasında bilgi ve deneyim alışverişine olanak sağlayan önemli bir bileşen olarak bilinir. Bugün, pek çok yorumcuya göre BIM, artık basit bir teknoloji kullanımının çok ötesinde, mevcut teknolojiyi inşaatçıların, kullanıcıların,  tasarımcıların ve mal sahiplerinin ortak çabalarıyla proje için en büyük faydayı elde etmeye olanak sağlayan bir süreç olarak kabul görüyor.

Bina Bilgi Modellemesinin, inşaat endüstrisindeki tüm paydaşlar için çok çarpıcı potansiyel yararları olduğu açık. BIM’in bir başka olumlu yanı ise, inşaat yönetiminde eğitim aracı olarak kullanılması. Bu nedenle üniversiteler, BIM’i yaygın bir şekilde kullanıyor ve öğrencilerine sadece şantiyelerde karşılaşabilecekleri sorunları sanal ortamda anlamalarına ve deneyimlemelerine olanak sağlıyor. BIM’e duyulan ve inşaat endüstrisinde giderek artan bir başka talep ise, BIM’in bir “iş güvenliği aracı” olarak kullanımı. Ancak, bu konuda daha ileri araştırmalara ihtiyaç var.

Proje Yönetiminde İnsan İlişkileri ve İletişim

Müşaviri, salt tasarım yapan mimar ya da mühendisten farklı kılan ve değer katan özelliğin “yönetim” ya da daha doğru tanımıyla “proje yönetimi” alanındaki bilgi ve deneyimi olduğu kuşku götürmez. “Proje” tanımıyla; araştırma projesi, tasarım projesi ya da inşaat projesi... hangisini kastedersek edelim, bu özellik göz ardı edilemez. Proje Yönetimi disiplininin; 1) Eğitim yoluyla edinilen bilgi, 2) Teknoloji yoluyla edinilen araç ve teknikler ve 3) Süreç içinde edinilen deneyimin yanı sıra okullarda öğretilmeyen ve elle tutulmayan bir yönü daha var. O da, insan faktörü ile ilişkilendirilen ve İngilizce’de “soft skills” ifadesiyle ancak sanatla bağdaştırılabilen becerilerin edinilmesidir. Gerçekten de “proje yönetimi”, bazılarınca “kısıtlı kaynaklarla geçici bir iş yönetme sanatı” olarak da tanımlanmaktadır. Genelde projelerin sınırsız kaynaklarla yönetiminde sorun çıkmaz. Hele de Napolyon’un dediği gibi, sadece “para, para, para”... paranız bile olsa insan, malzeme, makine ihtiyaçlarınızı kolayca elde edebilirsiniz. Projenin kapsam, süre, maliyet, kalite, risk, tedarik konularını genelde bilgi ve teknolojiye dayalı araçlarla yönetmek için gerekli olanakları parasal kaynaklarınızı kullanarak çözmeyi öğrenirsiniz. Bilgiyi, tümü okulda olmasa da, iş hayatında yaşayarak edinir ve deneyerek öğrenirsiniz. Ancak, projenizdeki proje paydaşlarını, insanlarla ilişkilerinizi ve onlarla iletişim kurma becerisini ve mesleki iş ahlakı davranışlarını ne okulda öğrenebilmek mümkündür ne de bunu istekli olmadan geliştirme olanağınız vardır. İşte gerçekten projelerinde başarılı olan müşavirler, kendilerini bu alanlarda geliştirmeye istekli olanlar arasından çıkar. Bugüne kadar, mesleklerinde “en iyi mühendis”, “en iyi mimar” olanlar projeleri en başarılı sonucu alan mühendis veya mimarlar olmamıştır ve bugünden sonra da olmayacaktır. 30 yıla ulaşan meslek yaşamımda projelerinde büyük hayal kırıklığı yaşayan, gerçekten değerli pek çok mimar ve mühendis meslektaşımla karşılaştım: Her şeyin en iyisini ve doğrusunu yaptıklarına inanan ve başarısızlık nedeninin tümüyle kendileri dışından kaynaklandığını düşünen meslektaşlarımla. Müşavir, genelde ülkemizde algılandığı şekilde “eli cebinde”, “eski tüfek”, “uzman” vb. sıfatlarla tanımlanan türden bir müşavir değilse şayet, ya içinde yer aldığı projeyi yönetmektedir ya da o proje takımın aktif bir üyesidir. ABD’de geçtiğimiz yıllarda yapılan güvenilir bir araştırma, bir proje yöneticisinin, projedeki zamanının yüzde 90’ını, proje takım üyesinin de projedeki zamanının yüzde 70’ini insan ilişkilerine ve iletişime harcadığını ortaya koymuştur. Bu araştırma, bizim derin mühendislik eğitimimize ve bilgimize, uzun yıllara dayalı uygulama deneyimimize rağmen, projelerde mantıklı açıklamasını yapamadığımız pek çok sorun ve başarısızlığı açıklıyor kanımca. Son yıllarda değişen iş koşullarının, projelerdeki “paydaş” (*) sayısını, onlarla iş ve işbirliği yapma anlayışımızı ve bakış açılarımızı radikal bir şekilde değiştirdiğini görüyoruz. Bu da bizi, içinde yer aldığımız proje takımını adeta bir “şirket”, bir ‘iş ortaklığı” bir “kar merkezi” gibi görmeye zorluyor. Okullarda aldığımız tek yönlü mühendislik eğitimi ile bilimsel, salt uzmanlık alanına ya da salt müşterimiz olan kişi ve kuruluşun menfaatine odaklanmak: İşte en büyük hata...   “Bağımsızlık” kavramı da kanımca bu anlamda doğru bir tanımlamayı yansıtmıyor.  “Bağımsızlık” kavramıyla, “ben herkese eşit mesafedeyim”, “ben kimsenin menfaatini gözetmem” söylemleri ile hiç de hak etmedikleri halde “kokmaz”, “bulaşmaz” mertebesine ulaşan (!) meslektaşlarımı tanıyorum. Pek çok projede meslektaşlarımızın, “ben mühendisim ya da teknik müşavirim, kendi inandığımı ve doğru bildiğimi söylerim, kim ne isterse yapar” ya da “ben söylemiştim, raporumda yazmıştım, artık ben sorumlu değilim” dediğine sıkça tanık olmuşuzdur. Ve de bunları, büyük bir iyi niyetle ve “bağımsızlık” anlayışının gereği olarak sunmuşlardır. “Bağımsızlık” herkese eşit mesafede olmak ve kimsenin menfaatini korumamak demek değildir. Asıl önemli olan “projenin, proje ortaklığının ve proje şirketi”nin menfaatini korumaktır. Ve, belki projenin o anda pek çokları tarafından algılanamayan menfaati, paydaşlardan belki de sadece birinin menfaati gibi algılanabilir. Eğer kendinize güveniniz yoksa, “etraf ne der” diye çekinirseniz ya da çevrenizin bu bakış açısını değiştirecek liderlik gücünüz yoksa, “projenin menfaati”ni gözetmeniz gerçekten de oldukça zordur. “Bağımsızlık”, projenin ya da proje ortaklığının ve tüm paydaşların uzlaştığı ortak yararı gözetmek olarak algılandığında daha derin bir anlam kazanmaktadır. Hele de “hiç kimsenin kaybetmediği, sonunda tüm paydaşların kazandığı bir oyun” olarak ele alındığında... Projenin daha başında,  projenin menfaatini, projenin bağlı olduğu kurumla ilişkisini, onun sonuçta ilgili kurumu hangi hedefe götürdüğünü, proje takımı üyeleri ile proje paydaşlarının hedef ve beklentilerinin neler olduğunu herkesten önce öğrenmek ve herkese öğretmek,  proje yöneticisinin öncelikli ve temel görevi olmak durumundadır. Projenin ve bağlantılı olarak proje sahibi kurumun iş hedeflerini ve ihtiyaçlarını analiz ederek işe başlamak da en doğru yoldur. Unutmamak gerekir ki, bir projenin, ancak ait olduğu kurumun iş hedefleri ve ihtiyaçları ile uyumlu olması halinde başarı şansı vardır. Başarı için gereken diğer unsurlar ise, projenin paydaşlarını iyi tanıyıp her birinin rolü, bilgi ve becerisi ile projeden beklenti ve hedeflerini öğrenmeye, her birinin projeyi ve proje başarısını etkileme gücünü analiz etmeye zaman ayırmaktır. Paydaşlar, elbette ki sadece proje takımının üyeleriyle sınırlı değildir. Menfaati projeden sadece olumlu değil, aynı zamanda olumsuz etkilenen paydaşları da proje ve iş ortağı olarak kabul etmek gerekir. Hepimiz az ya da çok, geçmişte proje için hiç önemli görmediğimiz bir parazitin projemizde nelere mal olduğuna tanık olmuşuzdur. Sonuçta projemiz, bizim kendi şirketimizdir. Nasıl ki, evrensel muhasebe kuralları şirket ortaklarını değil, temelde şirketin menfaatini korumaya odaklanıyorsa, proje yöneticisinin temel kuralı da proje paydaşlarının ve hatta proje sahiplerinin değil,  projenin menfaatini korumak olmalıdır. Meslekte 40 Yılın Süzgecinden.. Proje yöneticisi olarak, mühendisliği temel eğitim alanımız formasyonu içinde bırakarak, girişimci bir iş adamı, profesyonel bir yönetici gibi davranmaya başlayalım. Mühendislik eğitimimizi, yönetim, finansman, işletme ve pazarlama eğitimleriyle destekleyip, projemize global ve tepeden bakabilmeyi öğrenelim. Mühendislik okullarında öğretilmeyen bilgi ve becerilerimizi geliştirmeye, iyi bir iletişimci olmaya, kendimizi sözlü ve yazılı iyi ifade etmesini öğrenmeye, vücut dilimizi geliştirmeye, kısaca, mesleğimizin güçlü yanlarının yanı sıra insan niteliklerimizi de geliştirmeye zaman ayıralım. Proje paydaşlarıyla ilişkilerimizde şeffaf, dürüst ve güvenilir olalım. Robert Bosch’un dediği gibi: “İnsanların güvenini kaybetmektense, gerekiyorsa para kaybetmeyi bile göze alalım”. Projenin menfaatinin paydaşların bireysel menfaatinin üzerinde olduğunu iyi anlayıp tümüne anlatalım. Vizyonumuzu onlarla paylaşalım. Yöneticilik yerine “liderlik“ yaklaşımını benimseyelim. Bireylere saygı gösterelim, güven duyalım. Bireysel ahlak kadar, proje bünyesinde kurumsal ahlak kurallarına da gereken değeri verelim. (*) Paydaş: Menfaati projeden sadece olumlu yönde değil ayni zamanda olumsuz yönde de etkilenen kişi ve kuruluşlar anlamında kullanılmaktadır. Örneğin, sadece müteahhit, işveren, projeci, finansör, kamu onay makamlarını değil aynı zamanda proje bölgesinde yaşayan insanları, politikacıları, çevre örgütlerini ve hatta medyayı da içine alacak şekilde düşünülmelidir.

Proje Yönetiminde Öğrenilmiş Derslerin Önemi

Projelerin geçicilik özelliği, projelerde öğrenilen bilgi ve deneyimin kişilerde kalmasına, kişilerle birlikte kurumdan uzaklaşmasına ve öğrenilen bilgi ve derslerin kısa sürede unutulmasına yol açıyor. Öğrenilen bir dersin kurum hafızasında kalıcı olarak yer alması için olayın yaşandığı anın sübjektif ve duygusal etkilerinden arındırılarak kayda geçirilmesi gerekiyor. Öğrenilen Dersler yöntemi, yaklaşık 20 yıldan bu yana PMI Standartları içinde yer almasına rağmen, son yıllarda yeni nesil web (WEB2.0) ve yeni nesil proje yönetimi (PM2.0) anlayışlarının gelişmesine bağlı olarak farklı bir formata dönüşüyor. İlk evrelerinde salt yazılı bir kayıttan oluşan bu yöntem, elektronik bir forma, özel yazılımlardan giderek yeni nesil sosyal ağ özelliklerine kavuşmaya başlıyor. Bu yeni kültür; desantralize yönetim, katılımcı ve işbirliğine açık çevre, bilgiye hızlı ve şeffaf erişim, esneklik gibi kavramlarla örtüşüyor. Bir kurumda “Öğrenilen Dersler” Programının hayata geçirilmesi için öncelikle; terminoloji birliği sağlanması, kurumun amaçları doğrultusunda neden ve nasıla yanıt aranması, yaklaşım prensibi, kullanılacak metod ve yöntemin seçilmesi, kurumun diğer süreçleriyle entegrasyonu, program yöneticisinin seçilmesi ve kurum kültürüyle uyumlaştırılması gibi konuların gündeme alınması gerekiyor. Bir “Öğrenilen Dersler Veritabanı” geliştirme süreci şu aşamalarda ele alınıyor: Gerçek bir öğrenilmiş dersin tanımlanması Öğrenilmiş dersin kaydedilmesi Bilginin depolanması (Veritabanı) Bilginin yönetilmesi Bilginin aranması, erişilmesi ve bulunması Öğrenilmiş dersin değerlendirilmesi Dersin tekrarlanarak kurum kültürün parçası haline getirilmesi. Dinamikler2010_HD_Sunum