Türk İnşaat Sektörü dünyadaki gelişmeleri doğru okuyor mu?

Son yıllarda, inşaat ve gayrimenkul sektöründe hızla gelişen teknolojiye ve uzmanlaşmaya bağlı radikal değişiklikler yaşandığına şahit oluyoruz.

Dünya İnşaat Sektöründe Devrim Niteliğinde Yeni Gelişmeler

Gelişmiş ülkelerde, proje ölçeklerinin büyümesine ve süreçlerin ayrışmasına bağlı olarak, rekabetin ve sürdürülebilirliğin sağlanması amacıyla; tasarımla yapımın bütünleştirildiği “Tasarla-Yap Modeli, yapının önce sanal ortamda inşa edildiği Bina Bilgi Modellemesi (BIM), enerji tasarrufu ve sürdürülebilirlik ilkelerinin öne çıktığı “Yeşil Bina Sertifikasyon Sistemleri”, risklerin ve birlikte yaratılan değerlerin ödülünün paylaşıldığı “Bütünleşik Proje Teslimatı (IPD)”, yapım sürecinde verimliğe odaklanılan “Yalın İnşaat” vb. gibi her biri  “devrim” niteliği taşıyan pek çok yeni fikir, teori, anlayış, kavram, metodoloji, teknoloji, araç ve tekniklerin ortaya çıktığını görüyoruz.

Bu model ve sistemler doğrultusunda;

1)      İş süreçleri arasında oluşan aksamaların giderilmesi ve işbirliği ve verimliliği artırmak amacıyla süreçler bütünleştiriliyor, tasarım-tedarik-yapım ve işletme bütünsel bir şekilde ele alınıyor,

2)      Proje paydaşlarının sayısının ve aralarındaki ilişkilerin giderek artmasına bağlı aksaklıkların giderilmesi amacıyla paydaşlar arasındaki veri paylaşımı merkezileştiriliyor,

3)      Verimlilik, yaşam boyu maliyet döngüsü, şeffaf iletişim ve işbirliği ilkeleri öne çıkarılıyor,

4)      Proje Teslim Modellerinde daha “bütünleşik” ve “yalın” alternatif çözümler aranıyor,

5)      Projenin daha tasarım aşamasında 3 boyutlu olarak sanal ortamda, zaman ve maliyet boyutları da dahil olmak üzere, inşa edilmesi sağlanıyor,

6)      Dijital çağın getirdiği olanaklardan üretimde (3D Printer) ve montajda da yararlanılıyor,

7)      Risk ve ödülün adil paylaşımına, yaratıcılığa ve yaratılan değere, salt süreye değil kaynakların verimli kullanımına özen gösteriliyor.

Ülkemizde İnşaat Sektörünün Durumu

Ülkemiz; nüfusu, hızla artan kentleşme oranı ve büyük ölçüde deprem kuşağında yer alması nedeniyle gayrisafi milli hasılasında inşaat sektörünün en yüksek payı alan ülkelerden biri konumunda. Ekonomik büyüklüğü de dikkate alındığında inşaat sektöründe dünyanın ilk üç ülkesi arasına girmesi pek de şaşırtıcı değil. Üniversitelerin yıllarca en ucuz şekilde en çok öğrenci yetiştiren bölümlerinin mimarlık ve inşaat olması nedeniyle yeterince hatta fazlasıyla mühendislik insan kaynağına sahip olduğu da söylenebilir. Ancak, günümüzde inşaat mühendisliği ve mimarlık artık sıradan bir meslek, bir tür raf malzemesi haline gelmiş durumda. Sektörde, örneğin proje yönetimi ya da yapı denetimi alanlarında bir tür istihdam bürosuna dönüşen bazı firmaların, sayısı giderek artarken maliyeti giderek düşen personeli ve bu personelin mutsuzluk ve devir oranları bu durumu açıkça kanıtlıyor, sanırım. Bu kurumlarda ve mesleklerde çalışanlar, yaptıkları işten pek gurur duymuyorlar ve aileler de artık kızları için eskisi gibi mimar-mühendis damat! aramıyorlar.

İnşaat Sektörümüzün Dönüşüm Geçiren Alt Sektörleri

  Ülkemiz inşaat sektörü, çeyrek yüzyıl öncesine kadar 1) Kent Ölçeğinde Yap-Sat ve 2) Yurt Ölçeğinde Kamusal Altyapı Müteahhitliği olmak üzere 2 temel alt-sektörden oluşuyordu. Önce “Yap-Sat Müteahhitliği” ölçek büyüterek Gayrimenkul Yatırım Ortaklığına doğru bir evrim geçirdi. Şimdi de ülkede servet edinmenin çıkış noktası olarak görülen Kamusal Altyapı Müteahhitliği teknolojik altyapı, sağlık, turizm, yüksek yapı, enerji vb. konularında uluslararası alanda boy gösteren yatırım ortaklıklarına doğru bir evrim geçiriyor.

Bu bir Evrim mi? Devrim mi? Yoksa Ölümüne bir Amok Koşusu mu?

Evet, her iki alt-sektörde gözlenen evrimin, bünyelerinde taşımaya devam ettikleri “gen”leri nedeniyle şimdilik birer devrim olduğunu söyleyemiyoruz. Bu genlerden bazıları; basit ticaret kültüründen gelen “pahalı satarken değil, ucuz alırken kazanılır”, “bilgi ve deneyim gibi soyut kaynakları değersizleştirmek”, “her işini kendi yapmak”, “ana iş kolunu uzmanı olunmayan alanlarla yatay büyütmek” vb. gibi ortak kültürel anlayışların içinde gizli.

İşte tam da bu nedenlerle, ölçeklerini büyüten ve uluslararası alanlarda boy göstermeye başlayan bu kuruluşlarımız, aile odaklı yönetim ve organizasyonel yapılarını geliştiremiyor, verimliliklerini artıramıyor ve uluslararası alanlarda ucuz işgücüyle elde ettikleri rekabet üstünlüklerini bile kaybeder duruma geliyorlar.

ABD, Çin, Japonya, AB ülkeleri, İngiltere, Kore firmaları, dünya teknolojik inşaat pazarında IDB (Bütünleşik Tasarım+İnşaat) EPC (Tasarım+Tedarik+İnşaat), PFI/PPP (Özel Finansman Girişimi ve Kamu-Özel Sektör Ortaklığı), BIM (Bina Bilgi Modellemesi) gibi yapılanmalar ile farklı bir ligde oynarken, bizim kuruluşlarımız maalesef top toplayıcılık, sektörün kendi itirafıyla taşeronluk yapmak zorunda kalıyor.

Gayrimenkul Geliştiricileri, Yatırımcıları ve İnşaatçıları

Türkiye’de ABD’deki REITs örneğinden yola çıkarak 20 yıl önce bir yasal düzenleme ile oluşturulan Gayrimenkul Yatırım Ortaklıklarının ve düzenleyici kurum SPK’nın, pazar koşulları nedeniyle denetim zafiyeti gösterdiği, son iş kazaları (Bkz. HD Blog 20 Eylül 2014) ile artık iyice açığa çıkmış durumda. Yap-Sat Müteahhitliğin ticari genlerini taşıyan Türk işi GYO’larımızın, orijinal ABD modelindeki T (Trust yani Güven) unsuru zedelenmiş durumda. Gayrimenkul yatırım sektörüne girişte herhangi bir pazar bariyeri olmadığı için, son 10 yıl içinde inşaat taahhüt, tekstil, sanayi, turizm, kuyum sektörlerinden pek çok kişi ve kuruluşun gayrimenkul geliştirme ve yatırım alanına geçiş yaptığını biliyoruz. Bu firmaların, proje ölçeğinde çok sayıda yeni markalar üreterek sektörde olağan üstü bir satürasyona, haksız rekabete ve güvenlik kaybına neden oldukları da bir sır değil, sektör temsilcilerinden ciddi eleştiri aldıkları ve hatta meslek örgütlerinden dışlandıkları da.

Sektörde daha kurumsal bazda iş yapan, halka açılmaya cesaret göstermiş olanları, şimdilik SPK denetimi korkusuyla, operasyonlarında biraz hülle ve biraz halı altına süpürme yaklaşımını tercih ediyorlar, ama onlar da KDV ve vergi muafiyeti gibi avantajlar olmasa, “hiç halka açılmayacaklar”. Orası da ayrı konu.

İnşaat sektörümüzde kendine yer edinmeye çalışan Yeni Nesil(?) Gayrimenkul Geliştirme ve Yatırım (GYO) firmaları, taşıdıkları bu “gen”ler nedeniyle, ticari unvanları “anonim ortaklık” olmasına rağmen, şahıs ya da aile odaklı yönetim ve organizasyonel yapılarını geliştiremiyor, verimliliklerini artıramıyor ve sadece ucuz işgücüyle rekabet etmeye çalışıyorlar. Satmaya çalıştıkları ürünün, sadece ambalaj ve reklam tarafına odaklanıyor, işin araştırma-geliştirme ve yaratıcılık tarafıyla pek ilgilenmiyor, yasal olarak engellenmiş olmasına rağmen inşaat işini de bünyelerinde yapmak üzere örgütlenerek parayı hiç olmazsa bu alanda, kolay yoldan kazanmaya çalışıyorlar.

Özetle, inşaat sektörümüzün bu alt sektörü de dünyadaki gelişmeleri doğru okumuyor. Temel sorun; dünyadaki akımların, gelişen yeni modellerin felsefesini ve gerekliliklerini özümsemeden, verimlilik artırarak para kazanmayı akıllarına bile getirmeden, toplam maliyetlerini düşürme adına bilgi ve deneyimi hala en düşük bedelle tedarik etmeye çalışmalarında yatıyor.

Sonuçta, ticaret yaptıkları için ve tümü bir şekilde para kazanmaları gerektiğinden, maliyetlerini indirecek bir alan bulmak için çırpınıyorlar. Bakın, bu konuda etik olup olmadığına, sektörün sağlıklı gelişmesi için doğru olup olmadığına bakmadan, çok yaratıcı ve başarılı olduklarını söyleyebilirim.

Örnek mi istiyorsunuz? İşte size kamu yönetimi, meslek kuruluşları dahil, herkesin bildiği ama üç maymunu oynadığı bazı örnekler:

1)      Gayrimenkul geliştirme işinin araştırma-geliştirme ve pazarlama tarafında “in-house” ya da “outsource” ayırt etmeden kaynak tasarrufları yaparak, maliyetleri düşürmeye çalışıyorlar.

2)      Yan şirketler kurup, Ana Müteahhit fonksiyonunu da üstleniyorlar. (Süreçte bu fonksiyon zorunlu, zira Sosyal Güvenlik Kurumunda o iş için bir hesap açılması gerekiyor. Ancak, kamu yönetimi, her isteyenin müteahhitlik yapmasına karışmadığı için herhangi bir sorun yok!)

3)      Herhangi bir bilgi, deneyim ve donanıma sahip olmayan içi boş bir şirketin içini doldurmak üzere, finansal riskleri üstlenerek sektördeki proje yönetim şirketlerini Ana Müteahhit gibi hareket etmek üzere istihdam ediyor ve ana müteahhidin görece daha yüksek genel gider-risk-kar oranını daha aşağılara çekiyorlar. (Proje yönetim şirketleri “Çatı Müteahhit” olarak adlandırılan bu modelle, Ana Müteahhitlere rakip olmaya, iş süreçlerini talep ölçüsünde yönetilebilir iş paketlerine bölerek dış kaynaklardan temin etmeye ve bir tür “kısmi risk üstlenen inşaat proje yöneticisi” gibi hareket etmeye başlıyorlar.)

4)      Proje yönetimi gibi inşaat sektöründe yönetim danışmanlığı alanında uzmanlaşmış bir kuruluşa Ana Müteahhit ya da Tasarımcı şapkası da giydirmeye çabalıyorlar. Finansman ve İş Güvenliği gibi Ana Müteahhidin temel genel gider ve risk kalemlerini yan anlaşmalarla üstlenerek, ya da gerçekte Mimarın sorumluluğu altında olması gereken tasarım-mühendislik koordinasyonu, keşif-metraj-teknik şartname, mesleki denetim gibi hizmetleri maliyetleri düşürmek adına proje yönetimi firmalarının kapsamına eklemeye çalışıyorlar.

5)      Yasal zorunluluk olan Yapı Denetim sistemini;

a.       Yan anlaşmalı şirketler eliyle temin ederek, yani bir tür hülle yaparak,

b.      Yapı denetimi hizmeti için yerel yönetimlere ödedikleri parayı (alınan hizmetleri ciddi anlamda kısarak) büyük ölçüde geri alarak,

c.       Farklı iş alanlarındaki hizmetleri çakıştırmak üzere proje yönetim firmaları ile yapı denetimi firmalarını iş ortaklığına iterek, yani bir anlamda kötü yola teşvik ederek,

Sonuç olarak, belli bir amaçla kurulmuş olan tüm sistemi dejenere ederek, maliyetleri düşürmeye çalışıyorlar.

Sonuç

Özetle, ne kamu ve ne de özel sektörümüz, dünyada oynanan inşaat ve gayrimenkul oyununu okuyabiliyor ve giderek uluslararası alanda rekabetçi olmaktan uzaklaşıyor. Sektör, salt fiyat ve ucuz fiyat politikaları ile araştırma ve geliştirmeye kaynak ayıramadığı için kısır döngüye giriyor ve adeta kendi ayağına kurşun sıkıyor. 

90’lı yıllardan başlayarak inşaat sektörlerini yeniden yapılandırmayı temel hedef edinen ve bu konuda ciddi başarı kazanan ve uluslararası arenalara çıkmaya çalışan Türk firmalarını taşeronluğa mahkum eden İngiliz, Japon, Amerikan, Çin hükümetlerinin aksiyon planlarını daha ne kadar görmezden geleceğiz dersiniz?

Yalın İnşaat İlkeleriyle Proje Yönetimi

“Yalın İnşaat”, Japon otomotiv devi Toyota’nın “yalın üretim” kavramına dayalı bir felsefe olarak son yıllarda sektörümüzün gündemine girdi. Uygulamada atığın azaltılması, işveren taleplerinin ve isteklerinin doğru anlaşılması, proje boyunca kesin ve doğru süreçlerin yürütülerek tekniklerin ve metotların standardize edilmesini sağlayan çağdaş bir yöntem olarak değer kazandı. Modeli, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda karlı bir teslim için yapım sürecinin iyileştirilmesi ve yönetilmesi olarak özetleyebiliyoruz.
   

İnşaat sektörü maliyetlerin yüksek, verimin ise diğerlerine oranla en düşük olduğu bir sektör. Yapı üretim sürecinin çeşitli evreleri arasında disiplinler arası iletişimsizlikten kaynaklı verimsizlikler meydana geliyor. Projede arzu edilen bütünlüğün sağlanması için Toyota-Yalın tarzı üretim modeli, inşaat sürecine de bir ürün gibi bakma imkanı veriyor.

İnşaat sektöründe de ayni üretimde olduğu gibi, Yalın Yönetimin 6 temel ilkesinden yararlanılıyor:

- Last Planner Planlama Tekniği (Master Planlama, Hedeften Geriye Planlama, 6 Haftalık Gelecek Planlama, Haftalık İş Planı Güncelleme, Tamamlanan Yüzde Planlama)

- Geliştirilmiş Görselleştirme Olanakları (BIM Desteği)

- İş Alanında-Ayakta-Kısa Süreli Periyodik Toplantılar

- Kalite Döngüsü Uygulama (Planla-Yap-Kontrol Et-Harekete Geç!)

- 5S Kurallarını Uygulama (Seiri/Ayıklama-Seiton/Düzenleme-Seiso/Temizleme-Seiketsu/Standardize Etme-Shitsuke/Disipline Etme)

- Kalite için Kaza/Göçme Anında İnsan Güvenliği Önlemlerini Uygulama

Yalın Yönetim ilkeleri, Tasarım-Tedarik-Uygulama süreçlerinde aşağıdaki metodolojiden yararlanıyor:

Tasarım Sürecinde:

- Ürün gereksinimleri tamamen müşteri ihtiyaçları açısından tanımlanıyor ve teknolojik araçlar sürece entegre ediliyor.

- Daha fazla müşteri değerine odaklanarak “Değer Analizi ve Değer Yönetimi yapılıyor.

- Tasarımcılar, yükleniciler ve tedarikçiler arasında yakın işbirliği teşvik ediliyor ve bütünsel tasarım ve yapım ilkeleri kullanılıyor.

- Yüksek kalite, maliyet ve zaman tasarrufu elde etmek için hem bileşenler, hem de süreçler için standardizasyon ve ön-montaj tasarımı teşvik ediliyor.

Tedarik Sürecinde:

- Tedarik zinciri yönetimi ile genel olarak müşteri değerine katkıda bulunan tüm tarafları entegre etmek üzere tedarik zinciri rasyonelleştiriliyor.

- Maliyetlerin şeffaflığı amacıyla, süreç ve aktivite atıkları ortadan kaldırılıyor, müşteri değerine yönelik kararlar alınabilmesi için maliyetlerin paydaşlar tarafından tam olarak anlaşılması sağlanıyor.

- Yerinde ve depolama yapılıyor ve “mükerrer elleçleme” olmaması için malzemelerin tam zamanında (just-in-time) teslimatı sağlanıyor.

Uygulama Sürecinde:

- Üretim yöntemleri ve çıktıları, “sınıfının en iyisi” olması için sürekli kıyaslama yapılıyor.

- Net olarak tanımlanan kritik yol ile istikrarlı bir proje programı oluşturuluyor.

- Tüm süreçte “Risk Analizi ve Risk Yönetimi” yapılıyor.

- Projede açık – şeffaf iletişim teknikleri kullanılıyor.

- Proje ekibinin eğitim ve takım çalışması yoluyla çoklu-beceri elde etmesi sağlanıyor.

- Günlük ilerleme ve süreç iyileştirme toplantıları teşvik ediliyor.

- Tüm paydaş ekiplerinde iyi motive olmuş, iyi eğitimli ve esnek bir işgücünün devrede olması için çaba gösteriliyor.

Tasarla-Yap Modellerinin Başarısında Yalın Yönetim İlkelerinin Etkisi

İnşaat sektöründe popüler bir örnek vardır: Pencerede suyu içeri sızdıran yer, cam ile doğramanın birleşim yeridir. Özellikle proje ölçekleri büyümeye başladığından bu yana inşaat sektörünün en temel sorunu, tasarım ile inşaat süreçlerinin uzmanlaşma nedeniyle birbirinden kopması olarak tanımlanır. Bu kopma nedeniyle, tasarım aşamasında inşaatçının, yapım aşamasında ise geleneksel rolünden uzaklaşmış olan tasarımcının deneyim ve katkısından yararlanmak güçleşmiştir. Olmazsa olmaz bu işbirliği ve koordinasyonu sağlamak üzere yeni bir mesleki disiplin olan “proje yöneticileri” devreye girmek zorunda kalmıştır.

İşverenlerin bu sorunlara çözüm arayışı ve işleri “yalınlaştırma” arzusunun, tasarımcı ile inşaatçıyı ayni odada birlikte çalıştırmak, işbirliği ve koordinasyonu doğal akışında sağlamak, cam ile doğramanın birleşim detayını en sağlıklı olacak şekilde bütünleştirmek, yani “tasarım ve yapım süreçlerini bir modelde çakıştırmak” şeklinde ortaya çıktığını görüyoruz.

Geleneksel İnşaat Sektörünün Düşüşü
Geleneksel inşaat sektörü, 2000 yıldır, hep taşı taş üzerine koyarak hayallerini gerçekleştirmeye çalışmış ve sonuçta, diğer sektörlerle arasındaki gelişmişlik ve verimlilik farkı giderek açılmış. Yapılan bir araştırma, son 50 yıldır, tarım dışı diğer tüm sektörlerde verimlilikte %200’ün üzerinde artışlar yaşanırken, inşaat sektörünün malzeme, işgücü ve parasal kayıplarıyla verimlilikte sürekli düşüş yaşadığını gösteriyor.

Deliliğin tanımı: “Hep ayni şeyleri yapıp, farklı sonuç beklemektir” şeklinde yapmış Albert Einstein.
Bu modelin hızla benimsenmesinin ardında, farklı şeyler yaparak farklı sonuç elde etmeyi hedefleyen ve öncelikle inşaat sektöründe bir “devrim” ihtiyacı duyanların itici gücünün yattığından kuşku yok.

İnşaat Sektöründe Devrim İhtiyacı ve Yeni Gelişmeler
80’li yıllardan bu yana sektörde “rekabetin” ve “sürdürülebilirliğin” sağlanması amacıyla ilk adımların atıldığını ve çeşitli ülkelerde akademisyenlerin ve meslek örgütlerinin çalışmaları sonucunda, sektörde bir tür “devrim” oluşturacak pek çok yeni fikir, teori, anlayış, kavram, metodoloji, teknoloji, araç ve tekniklerin ortaya çıktığını görüyoruz. Bunların son 20 yılda en popüler hale gelenleri; Kritik Yörünge Metodu (CPM) ile Proje, Program ve Portföy Yönetimi, Kazanılan Değer Analizi (EV), Yaşam Döngüsü Maliyeti (LCC), Kısıtlar Teorisi (ToC) ve Kritik Zincir Modeli, Tasarla ve Yap Modeli (D&B), Değer Analizi ve Değer Mühendisliği (VA/VE), Kurumsal Kaynak Yönetimi (ERP), Anahtar Performans Kriterleri (KPI), Bina Bilgi Modellemesi (BIM), 3D, 4D, 5D vb. Yeşil Bina (LEED, Breeam vb) Sertifikasyon Sistemleri, Bütünleşik Proje Teslimatı (IPD), Yalın İnşaat (LEAN Construction) ve Toyota Üretim Modelinin İnşaat Sektörüne Uyarlanması, En İyi Tedarik Değeri (BVP) ve Performans Bilgi Tedarik Sistemleri (PIPS) Vb.

Tüm bu yeni kavramların temelinde yatan ilk ve en önemli husus, tasarım-tedarik-yapım ve işletmenin “bütünsel” bir şekilde ele alınması. Örneğin Toyota Modelinde, Japon Kalite Sisteminin Toyota Fabrikalarında uygulanan üretim sistemine etkilerinden yola çıkarak ABD inşaat sektöründe de LEAN (Yalın İnşaat) yaklaşımının yeni bir trend oluşturduğunu görüyoruz.

Keza, ABD ve Avrupa’da birbirini izler şekilde gelişmeye başlayan BIM (Bina Bilgi Modellemesi)’inde, inşaatın daha tasarım aşamasında 3 boyutlu olarak sanal ortamda gerçekleştirilmesi, tasarım sürecinde giren bilginin uygulama sürecinde kapsam, süre (4D), maliyet (5D) ve kalite yönetimi ile işletme sürecinde doğrudan etkileşimli olarak kullanılabilirliği mümkün oluyor.

Yine Dr. Eli Goldratt’ın 90’larda üretim sanayiinde parlayan Theory of Constraints (ToC) ve Kritik Zincir (Critical Chain) yaklaşımının, 2008’den itibaren Japon kamu inşaat sektörünün %80’inden sorumlu LTI (Arazi, İnşaat, Ulaştırma, Turizm Bakanlığı)’nın tüm projelerinde zorunlu olarak kullanılmaya başladığına şahit oluyoruz.

Sürdürülebilirlik ve Yeşil Bina konusunda, LEED, Breeam vb. sertifikasyon sistemlerinin fikir ve tasarım aşamasında başladığını ve uygulama ve işletme ile etkileşimli ve bütünleyici olduğu gerçeği ile karşı karşıya geliyoruz.

Tasarımın Yapım Süreciyle Birlikte Ele Alınmasının Yalın Yönetim İlkeleri ile İlişkisi
İşverenler, işbirliği ve verimliliğin anahtarını Tasarım ve Yapım sürecini bütünselleştirmekte buluyor. Dünyada giderek daha yaygın bir biçimde Tasarla-Yap Modeli uygulanıyor. Ancak kurumların ve projelerin özellik ve ihtiyaçlarına uygun farklı modeller geliştiriliyor.

İşverenler, “Geleneksel D&B (Tasarla-Yap) modelinde, Yapımcıyı taşeronu durumundaki Tasarımcısıyla ayni odaya koyup işbirliği yapma fırsatı veriyor, ancak bu “işbirliği fırsatının” Yapımcının Tasarımcısını en düşük bedel yöntemiyle seçmesi durumunda, bu yöntemin arzu ettiği “işbirliğinin garantisi” olmadığını görüyor.

Geleneksel Tasarla-Yap Modelinden Bütünleşik Tasarla-Yap ve Bütünleşik Proje Teslim Modellerine Geçiş

İşverenler bu kez, “Bütünleşik Tasarla-Yap-IDB” modeline geçiş yapıp Yapımcıyı Tasarımcılarıyla iş ortakları haline getiriyor. Kurumlarda ciddi bir anlayış değişimi gerektiren bu modelle BIM (Bina Bilgi Modellemesi) şeffaf veri tabanı, bilgi paylaşımı ve işbirliği yönetimi ile Yapımcının tasarımcı ve yapımcı ile daha sıkı bir işbirliği yapmasını hedefliyor. Ancak, süreçte kendisi daha çok söz sahibi olabilmek amacıyla tasarım aşamasını 2’ye böldüğünde ya da sözleşme tarafı olan Tasarımcı-Yapımcı Ortaklığını kendisi yine “en düşük bedel” yöntemiyle seçtiğinde, yine amacına ulaşamıyor.

Son yıllarda İşverenlerin yatırım projelerini işbirliği, şeffaf iletişim, etkin yönetim ve verimlilik ilkeleriyle ve “yalın” prensipleriyle yönetmek amacıyla sarıldığı en yeni model ise “Bütünleşik Proje Teslimatı” yani IPD (Integrated Project Delivery): Bir tür risklerin ve birlikte yaratılan değerin ödülünün paylaşılması. Bu modelde, İşveren-Yapımcı-Tasarımcının sektör için sıra dışı ama gerçek bir iş ortaklığı sözleşmesi söz konusu. Ancak, işin başında “Hedef Maliyet” adıyla, Garanti Edilen En Yüksek Bedel-GMP‘ye benzer bir bedel birlikte belirleniyor. Şayet maliyetler bu hedefi aşarsa, aşan bedel Tasarım ve Yapımcının kar havuzuna indirim olarak yansıyor. Maliyetler hedefin altında kaldığında İşveren ve proje ortakları karı paylaşıyor. Hedefin çok üzerine çıkıp kar havuzunu sıfırlamış ise, kalan maliyeti İşveren üstleniyor.

Sonuç
Özetle, fiziki yaşamda yansımasını bulan ve çıkan aksaklıkların, farklı süreçlerin veya elemanların birleşim noktalarında ortaya çıktığı gerçeğine dayanan bu yaklaşım, inşaat sektöründe bizi tasarım, uygulama ve işletme süreçlerinin kesişim-birleşim noktalarını bütünsel biçimde ele almaya zorluyor.
Yani, tasarımcı, inşaatçı, işletmeci gibi ana oyuncuları bir arada, bir ortak gibi çalışmaya ve işbirliği yapmaya yönlendiriyor. Bu yaklaşım, sadece alışık olmadığımız bir sözleşme modelini uygulamaya değil, ayni zamanda gerçekçi ve etkili bir sorumluluk paylaşımına, uzun vadeli ve şeffaf işbirliğine, paydaşlar arası iletişim yönetimine, yaşam boyu maliyet döngüsünü gözetmeye, risk ve ödülün adil paylaşımına, yaratıcılığa ve yaratılan değere, salt süreye değil, kaynakların verimli kullanımı ve optimal paylaşımına dayanıyor.
Buradaki temel sorun, modelin kendisi değil, modeli uygulayanların modelin felsefesi ve gerekliliklerini özümsemeden yaptıkları hatalar. Bilgi ve deneyimi hala en düşük bedelle tedarik etmeye çalışan, proje paydaşlarını kalite odaklı değil maliyet esasına dayalı olarak seçen hem kamu ve hem de özel sektör işverenlerinde ciddi zihniyet değişimi gerekiyor.