Tasarla-Yap Modellerinin Başarısında Yalın Yönetim İlkelerinin Etkisi

İnşaat sektöründe popüler bir örnek vardır: Pencerede suyu içeri sızdıran yer, cam ile doğramanın birleşim yeridir. Özellikle proje ölçekleri büyümeye başladığından bu yana inşaat sektörünün en temel sorunu, tasarım ile inşaat süreçlerinin uzmanlaşma nedeniyle birbirinden kopması olarak tanımlanır. Bu kopma nedeniyle, tasarım aşamasında inşaatçının, yapım aşamasında ise geleneksel rolünden uzaklaşmış olan tasarımcının deneyim ve katkısından yararlanmak güçleşmiştir. Olmazsa olmaz bu işbirliği ve koordinasyonu sağlamak üzere yeni bir mesleki disiplin olan “proje yöneticileri” devreye girmek zorunda kalmıştır.

İşverenlerin bu sorunlara çözüm arayışı ve işleri “yalınlaştırma” arzusunun, tasarımcı ile inşaatçıyı ayni odada birlikte çalıştırmak, işbirliği ve koordinasyonu doğal akışında sağlamak, cam ile doğramanın birleşim detayını en sağlıklı olacak şekilde bütünleştirmek, yani “tasarım ve yapım süreçlerini bir modelde çakıştırmak” şeklinde ortaya çıktığını görüyoruz.

Geleneksel İnşaat Sektörünün Düşüşü
Geleneksel inşaat sektörü, 2000 yıldır, hep taşı taş üzerine koyarak hayallerini gerçekleştirmeye çalışmış ve sonuçta, diğer sektörlerle arasındaki gelişmişlik ve verimlilik farkı giderek açılmış. Yapılan bir araştırma, son 50 yıldır, tarım dışı diğer tüm sektörlerde verimlilikte %200’ün üzerinde artışlar yaşanırken, inşaat sektörünün malzeme, işgücü ve parasal kayıplarıyla verimlilikte sürekli düşüş yaşadığını gösteriyor.

Deliliğin tanımı: “Hep ayni şeyleri yapıp, farklı sonuç beklemektir” şeklinde yapmış Albert Einstein.
Bu modelin hızla benimsenmesinin ardında, farklı şeyler yaparak farklı sonuç elde etmeyi hedefleyen ve öncelikle inşaat sektöründe bir “devrim” ihtiyacı duyanların itici gücünün yattığından kuşku yok.

İnşaat Sektöründe Devrim İhtiyacı ve Yeni Gelişmeler
80’li yıllardan bu yana sektörde “rekabetin” ve “sürdürülebilirliğin” sağlanması amacıyla ilk adımların atıldığını ve çeşitli ülkelerde akademisyenlerin ve meslek örgütlerinin çalışmaları sonucunda, sektörde bir tür “devrim” oluşturacak pek çok yeni fikir, teori, anlayış, kavram, metodoloji, teknoloji, araç ve tekniklerin ortaya çıktığını görüyoruz. Bunların son 20 yılda en popüler hale gelenleri; Kritik Yörünge Metodu (CPM) ile Proje, Program ve Portföy Yönetimi, Kazanılan Değer Analizi (EV), Yaşam Döngüsü Maliyeti (LCC), Kısıtlar Teorisi (ToC) ve Kritik Zincir Modeli, Tasarla ve Yap Modeli (D&B), Değer Analizi ve Değer Mühendisliği (VA/VE), Kurumsal Kaynak Yönetimi (ERP), Anahtar Performans Kriterleri (KPI), Bina Bilgi Modellemesi (BIM), 3D, 4D, 5D vb. Yeşil Bina (LEED, Breeam vb) Sertifikasyon Sistemleri, Bütünleşik Proje Teslimatı (IPD), Yalın İnşaat (LEAN Construction) ve Toyota Üretim Modelinin İnşaat Sektörüne Uyarlanması, En İyi Tedarik Değeri (BVP) ve Performans Bilgi Tedarik Sistemleri (PIPS) Vb.

Tüm bu yeni kavramların temelinde yatan ilk ve en önemli husus, tasarım-tedarik-yapım ve işletmenin “bütünsel” bir şekilde ele alınması. Örneğin Toyota Modelinde, Japon Kalite Sisteminin Toyota Fabrikalarında uygulanan üretim sistemine etkilerinden yola çıkarak ABD inşaat sektöründe de LEAN (Yalın İnşaat) yaklaşımının yeni bir trend oluşturduğunu görüyoruz.

Keza, ABD ve Avrupa’da birbirini izler şekilde gelişmeye başlayan BIM (Bina Bilgi Modellemesi)’inde, inşaatın daha tasarım aşamasında 3 boyutlu olarak sanal ortamda gerçekleştirilmesi, tasarım sürecinde giren bilginin uygulama sürecinde kapsam, süre (4D), maliyet (5D) ve kalite yönetimi ile işletme sürecinde doğrudan etkileşimli olarak kullanılabilirliği mümkün oluyor.

Yine Dr. Eli Goldratt’ın 90’larda üretim sanayiinde parlayan Theory of Constraints (ToC) ve Kritik Zincir (Critical Chain) yaklaşımının, 2008’den itibaren Japon kamu inşaat sektörünün %80’inden sorumlu LTI (Arazi, İnşaat, Ulaştırma, Turizm Bakanlığı)’nın tüm projelerinde zorunlu olarak kullanılmaya başladığına şahit oluyoruz.

Sürdürülebilirlik ve Yeşil Bina konusunda, LEED, Breeam vb. sertifikasyon sistemlerinin fikir ve tasarım aşamasında başladığını ve uygulama ve işletme ile etkileşimli ve bütünleyici olduğu gerçeği ile karşı karşıya geliyoruz.

Tasarımın Yapım Süreciyle Birlikte Ele Alınmasının Yalın Yönetim İlkeleri ile İlişkisi
İşverenler, işbirliği ve verimliliğin anahtarını Tasarım ve Yapım sürecini bütünselleştirmekte buluyor. Dünyada giderek daha yaygın bir biçimde Tasarla-Yap Modeli uygulanıyor. Ancak kurumların ve projelerin özellik ve ihtiyaçlarına uygun farklı modeller geliştiriliyor.

İşverenler, “Geleneksel D&B (Tasarla-Yap) modelinde, Yapımcıyı taşeronu durumundaki Tasarımcısıyla ayni odaya koyup işbirliği yapma fırsatı veriyor, ancak bu “işbirliği fırsatının” Yapımcının Tasarımcısını en düşük bedel yöntemiyle seçmesi durumunda, bu yöntemin arzu ettiği “işbirliğinin garantisi” olmadığını görüyor.

Geleneksel Tasarla-Yap Modelinden Bütünleşik Tasarla-Yap ve Bütünleşik Proje Teslim Modellerine Geçiş

İşverenler bu kez, “Bütünleşik Tasarla-Yap-IDB” modeline geçiş yapıp Yapımcıyı Tasarımcılarıyla iş ortakları haline getiriyor. Kurumlarda ciddi bir anlayış değişimi gerektiren bu modelle BIM (Bina Bilgi Modellemesi) şeffaf veri tabanı, bilgi paylaşımı ve işbirliği yönetimi ile Yapımcının tasarımcı ve yapımcı ile daha sıkı bir işbirliği yapmasını hedefliyor. Ancak, süreçte kendisi daha çok söz sahibi olabilmek amacıyla tasarım aşamasını 2’ye böldüğünde ya da sözleşme tarafı olan Tasarımcı-Yapımcı Ortaklığını kendisi yine “en düşük bedel” yöntemiyle seçtiğinde, yine amacına ulaşamıyor.

Son yıllarda İşverenlerin yatırım projelerini işbirliği, şeffaf iletişim, etkin yönetim ve verimlilik ilkeleriyle ve “yalın” prensipleriyle yönetmek amacıyla sarıldığı en yeni model ise “Bütünleşik Proje Teslimatı” yani IPD (Integrated Project Delivery): Bir tür risklerin ve birlikte yaratılan değerin ödülünün paylaşılması. Bu modelde, İşveren-Yapımcı-Tasarımcının sektör için sıra dışı ama gerçek bir iş ortaklığı sözleşmesi söz konusu. Ancak, işin başında “Hedef Maliyet” adıyla, Garanti Edilen En Yüksek Bedel-GMP‘ye benzer bir bedel birlikte belirleniyor. Şayet maliyetler bu hedefi aşarsa, aşan bedel Tasarım ve Yapımcının kar havuzuna indirim olarak yansıyor. Maliyetler hedefin altında kaldığında İşveren ve proje ortakları karı paylaşıyor. Hedefin çok üzerine çıkıp kar havuzunu sıfırlamış ise, kalan maliyeti İşveren üstleniyor.

Sonuç
Özetle, fiziki yaşamda yansımasını bulan ve çıkan aksaklıkların, farklı süreçlerin veya elemanların birleşim noktalarında ortaya çıktığı gerçeğine dayanan bu yaklaşım, inşaat sektöründe bizi tasarım, uygulama ve işletme süreçlerinin kesişim-birleşim noktalarını bütünsel biçimde ele almaya zorluyor.
Yani, tasarımcı, inşaatçı, işletmeci gibi ana oyuncuları bir arada, bir ortak gibi çalışmaya ve işbirliği yapmaya yönlendiriyor. Bu yaklaşım, sadece alışık olmadığımız bir sözleşme modelini uygulamaya değil, ayni zamanda gerçekçi ve etkili bir sorumluluk paylaşımına, uzun vadeli ve şeffaf işbirliğine, paydaşlar arası iletişim yönetimine, yaşam boyu maliyet döngüsünü gözetmeye, risk ve ödülün adil paylaşımına, yaratıcılığa ve yaratılan değere, salt süreye değil, kaynakların verimli kullanımı ve optimal paylaşımına dayanıyor.
Buradaki temel sorun, modelin kendisi değil, modeli uygulayanların modelin felsefesi ve gerekliliklerini özümsemeden yaptıkları hatalar. Bilgi ve deneyimi hala en düşük bedelle tedarik etmeye çalışan, proje paydaşlarını kalite odaklı değil maliyet esasına dayalı olarak seçen hem kamu ve hem de özel sektör işverenlerinde ciddi zihniyet değişimi gerekiyor.