İyi şirketlerin de işleri bozulur bazen..

Bloomberg Businessweek’in Şubat 2015 sayısında, geyik markasıyla ünlü Abercrombie&Fitch adlı spor giyim markasına geçtiğimiz günlerde düşen bomba anlatılıyordu.. 22 yıldır şirketi yöneten efsane CEO Michael Jeffries’in görevden alınmasının hikayesi çok ilginçti..

Kitap okuma alışkanlığımı kaybetmedim.. Ama öğrendiklerimi paylaşma alışkanlığımı hiç kaybetmedim. Bugün Jagdish Sheth’in bir kitabından yola çıkıp, önce “Sektörünün en iyi şirketlerini dahi sarsan 7 kötü alışkanlık” neymiş, onu paylaşacağım.. Sonra bunlarla nasıl başa çıkılabileceğini..

Alanında çok başarılı olmuş şirketlerde, örgütlerde, hatta siyasi partilerde, istemeden de olsa, bazı kötü alışkanlıklar gelişiyor, bunlar bağımlılığa kadar gidiyormuş. Bu alışkanlıkları kırmak liderin görevi sayılıyor, kriz derinleşmiş ise liderin bile değişmesi gerekiyormuş..

Jagdish Sheth bu 7 kötü alışkanlığı şöyle sıralıyor. Bir liderin değiştirilmeyi beklemeden bu satırları okumasında yarar var.

1.      Alışkanlık: “Yok Sayma”

Kendi tarihi ve başarısından gurur duyan, bu gururunu katı inançlara dönüştüren bazı şirketler;

-          Diğer piyasa oyuncuları ile aralarındaki boşluğu ortadan kaldırabilecek yeni trendleri ve gelişmeleri,

-          Müşteri tercihleri ve satın alma biçimlerinde rekabet avantajını ortadan kaldırabilecek değişimleri,  

-          Yeni küresel ortamın, bazen rekabetçi kalabilmek adına geçmişin geride bırakılması gerektiği gerçeğini, “yok sayabiliyorlar”.

Bu şirketlerin tepe yöneticileri “Biz farklıyız” ya da “Bizden başkası bunu daha iyi yapamaz” demeye, sorunları görmezden gelmeye, olayları kendi mantıkları ile rasyonalize etmeye ve başkalarını suçlamaya başlıyorlar.

Bir şirkette “Yok Sayma” düzeyi ne kadar yüksekse değişim o kadar zorlaşıyormuş..

2.      Alışkanlık: “Kendini Aşırı Önemseme-Kibir”

Şirketin geçmişte kalan çok özel başarı hikayeleri, şirketin taklit edilemeyecek bir ürün ve hizmete öncülük etmiş olması, çalışanlarının diğer şirketlerin çalışanlarından daha akıllı, daha dürüst, daha bilgili olması vb. gibi hususlar şirketleri kibre sürüklüyor. Belki duymuşsunuzdur, Eski Yunan tragedyalarında “kibir” (hamartia, hybris), en güçlü kahramanların dahi düşüşüne yol açan “trajik” bir kusur olarak tanımlanıyor.

Kibir sarmalına düşen şirketler ya da yöneticileri şöyle davranıyor:

-          Müşterileri, çalışanları, yatırımcıları, tüketicileri velhasıl kimseyi dinlemiyor.

-          Başarılarını abartılı şekilde sergilemeye başlıyor.

-          Hem içerde hem dışarıda başkalarına gözdağı veriyor.

-          Keyfi davranıyor. Kural ve prosedürleri ihlal ediyor.

-          Eleştiri kabul etmiyor. Hep övgü bekliyor. Sadece kendi görüşlerini onaylayanlara değer veriyor.

3.      Alışkanlık: “Kaygısızlık”

Şirketlerdeki “Kaygısızlığın” pek çok uyarı işareti oluyor. Bürokrasi artıyor. Kararlar uzun uzlaşma süreçlerinde alınıyor. Şirket kültürü yavaş hareket etme üzerine şekilleniyor.  Şirket her şeyi kendi bünyesinde yapmaya başlıyor.

Kaygısızlığı aşmak için şu yolları öneriyor Jagdish Sheth:

-          Kaliteyi artırmak, israfı ortadan kaldırmak ve verimsizliği azaltmak için yeniden yapılanma şart.

-          Karlılığı sadece merkezin değil tüm birimlerin hatta projelerin sorunu haline getirin.

-          Ana faaliyetler dışında her şeyi dışarıya yaptırın.

-          Performansa dayalı ücretlendirme sistemine geçin.

-          Lider farklı işlevler üstlensin ya da kendinize yeni bir lider seçin.

4.      Alışkanlık: “Yetkinlik Bağımlılığı”

Çoğu şirket başarı konusunda arge, tasarım, satış vb. belirli bir alandaki yetkinliğine odaklanıyor, buna bağımlı hale geliyor ve çevresindeki diğer fırsatlara gözlerini kapatıyor.

Şirkette artık heyecan kalmamışsa ve müşteri sadakati bitmişse, acilen şu önlemleri almak gerekiyor:

-          Ayni yetkinliğin yeni değerler yaratacağı yeni uygulamalar yaratın.

-          Ayni yetkinliğin değer taşıdığı yeni pazarlar arayın ve bulun.

-          Değer zinciri ile oynayarak yetkinliğinizin kapsamını genişletin.

-          Bugünün değil, geleceğin teknolojilerine odaklanın.

-          Şirketin kaynaklarını daha fazla büyüme ve karlılık potansiyeli gösteren alanlara yönlendirin.

5.      Alışkanlık: “Rekabet Miyopluğu”

Rakiplerini sadece muhatap olduklarında gören, kendini daha az belli eden rakipleri görmezden gelen şirketler, “miyopi”’den muzdariptir. Bir sektörün kuruluş döneminde yer alan şirketler, sektör geliştikçe sadece sayısı azalan rakiplerine odaklanıyor ve sektöre yeni giriş yapanları, küme içinde yer almayanları, gerisinde kalanları pek dikkate almıyor. Bu tür davranışların, bu konuda birer uyarı işareti olarak kabul edilmesi gerekiyor. 

Jagdish Sheth, rekabet miyopluğunu aşmanın yollarını şöyle özetliyor:

-          Tüm rekabet parametrelerini dikkate alın.

-          Ürün ya da pazarınızın kapsamını genişletin.

-          Kapasite fazlalıklarından kurtulun.

-          Geleneksel olmayan rakiplerinizi de ciddiye alın.

-          Temel faaliyet alanınıza odaklanın.

6.      Alışkanlık: “Ölçek Takıntısı”

Şirket, sektörüne öncülük etmiş ve zamanında yüksek karlarla çalışmıştır. Şimdi ise, harcamaları ürettiği gelirlerden yüksektir. İçgüdüsel olarak büyümek ve ölçeğini büyütmek isteyecektir.

Bir şirkette kar-zarar sadece şirket ölçeğinde hesaplanıyorsa, bir birimin başarısı diğer birimi sübvanse etmek için kullanılıyorsa ve mali denetçiler performanstan mutlu değilse, bu uyarıları dikkate almak gerekiyor.

Jagdish Sheth, ölçek takıntısından kurtulmak için şunları öneriyor:

-          Şirketin gelir ve harcamalarını dengeleyin.

-          Maliyet merkezlerinizi kar merkezlerine dönüştürün.

-          Temel faaliyet alanlarınıza odaklanın.

-          Portföyünüze yeni ve yüksek karlılığa sahip ürünler ekleyin.

-          Temel olmayan işleri uygun ölçek ekonomisine sahip dış kaynaklara yaptırın.

-          Maliyet verimliliğini artırmak için süreçlerinizi otomatikleştirin.

-          Maliyet hedefleri koyun. Hedeflerinizi daha aşağılara çekin.

-          Tedarikçilerinizle yaşam boyu ortaklığa gidin.

7.      Alışkanlık: “Kültürel Çatışmalar ve Paylaşım Savaşları”

Şirketin üst düzey yöneticileri ya da çalışan ortakları kendilerini diğer çalışanlardan ve günlük faaliyetlerden yalıtmışlardır. Bölümler arasındaki iletişim azalmıştır. Şirketin ilk kurucularından gelen enformel, doğal ve “kendiliğinden” kültür ortadan kalkmıştır. Şirkette tek bir “güçlü general” yerine çok sayıda “dik kafalı teğmenler” peydahlanmıştır. Karar almak çok zor hatta olanaksızdır. Kimse mutlu değildir.

Bu görünüm de, şirket için ciddi bir uyarı anlamına gelmektedir. Bu durumdan kurtulmak için önerilenler şunlar:

-          Liderin herkesi ortak bir hedefte birleştirmek üzere idareyi ele alması, birlikte hareket etmek üzere bir dış etkene odaklanması,

-          Liderin yöneticileri içinde yaşadıkları fildişi kulelerin dışına itmesi, farklı projelerde farklı görevler vermesi, farklı coğrafyalara ya da fiziki mekanlara göndermesi,

-          Kalıcı çapraz fonksiyonlu ekipler ve programlar oluşturması,

-          Şirketin işlevlere ya da bölgelere göre değil, müşterilere ya da ürünlere göre yeniden örgütlenmesi,

-          Şirket içinde hiçbir işlevin diğerlerine üstünlük kurmasına izin vermeyen bir kültür yaratılması,

Evet, bugün Hürriyet’te Ertuğrul Özkök’ün “Yaşlı Geyik” başlığı ile kaleme aldığı, torunu ile kendisi arasındaki 50 yaş farkını sıfırlayan efsane marka olarak nitelendirdiği Abercrombie'nin öyküsünü anlattığı bugünkü yazısını okuyunca, bunları paylaşmadan yapamadım.